藍色汪洋戰略 26 May 2005

有關「競爭」的書刊多不勝數，但這本近期才出版，由W. Chan Kim及Renee Maubargne兩位來自法國INSEAD管理學院的學者合著的《藍色汪洋戰略》（Blue Ocean Strategy），是真真正正能令筆者有「更上一層樓」的感覺。　　
傳統的競爭，是企業在相同的行業中，利用低成本、產品差異或集中三大策略，去把顧客從競爭對手中爭取過來，結果往往是投入大量資源、金錢、人手、機會、成本，然後如果好運的話，可以得到緩慢而微小的回報。其中，更未計算競爭對手的相應行動和顧客的反應。這種競爭，作者稱之為「一片血紅」（Bloody）的「紅色汪洋戰略」（Red Ocean Strategy）。　　
相對而言，「藍色汪洋戰略」的目標，是「創造未有的市場空間，令到競爭毫不存在」！比如說，在港澳有超過一百種期刊在報攤發售，就是綜合性政經娛樂周刊，便有《壹週刊》、《東周刊》、《快周刊》等等。它們的包裝、內容、策略都相若，要能在對手手上爭取到顧客，確實極不容易。這樣的「競爭」，換來的一定是「一片血紅」。但亦有雜誌另闢戰略，放棄主力在報攤擺賣，改以高端讀者群為目標，並控制讀者質素，然後建立刊物為商業交流的平台，舉辦企業活動藉以增加收入。這雜誌實施的策略，便是所謂的「藍色汪洋戰略」，目的是令競爭毫不存在。　　當然，要實施「藍色汪洋戰略」，除了領導者要有願景和決心外，還必須面對不少欄障；包括：其他管理層和員工的不認同和質疑；改變傳統想法和商業模式的難度；把落實成為策略的可能變數與障礙等等。　　
其實，國際上不乏成功例子。如「星巴克」（Starbucks）便成功地把「咖啡店」重新定位為「高檔的行政人員餘暇消閑店」，「戴爾電腦」（Dell Computer）便定位為「可為你度身訂造的低價直銷電腦生產商」等，都是成功採用「藍色汪洋戰略」的例子。回報就是超乎想像的盈利和難以超越的競爭優勢了。

「模仿」賺取巨利 19 May 2005

　　
　　人類從出生開始便一直在「模仿」。小孩模仿爸爸媽媽、學生模仿老師、歌迷模仿偶像、員工模仿上司或老闆。前者在學習，後者便變成了榜樣。
　　概括地說，一般人每天都在模仿別人的行為，然後相互影響。這樣的生活，普通但無風險，適合甘於安穩的人。但是，亦有不少智慧高的人，喜歡從生活中學習，然後另闢門徑，成為別人模仿和學習的對象。
　　自從大概一個世紀前，工業社會成為經濟主流之後，老闆和員工的階層也成形之後，那些喜歡或安於「模仿」的人，也愈來愈變得「平庸」。相反，那些喜歡冒險創業的，便利用了這個優勢，不斷創新，走在社會前端，他們亦變得愈來愈富裕了。
　　我相信，社會上有百分之九十五是甘於「平庸」的人，而只有百分之五的人敢跨越平庸，放膽走一條真正創造財富之路。
　　貝克．哈吉斯（Burke Hedges）所著的《複製貓營銷一○一》（Copycat Marketing 101），便是一本鼓勵「平庸」的人，勇敢走上創富之路的小書。而用的方法可說十分簡單，就是人類與生俱來的能力：模仿。
　　累積財富基本有三種形態：
　　（一）線性增長：就是一般打工仔，用時間來換取酬勞。基本上，這些人經不起如失業或降職等風浪。而那些所謂酬勞，更肯定不可以說成是財富。
　　（二）槓桿增長：很多營業員或是經紀人，便懂得聰明地工作，而非純靠努力工作，來換取可觀的回報。他們「槓桿」了不屬於自己的房地產、股票、保險，再「槓桿」了自己的關係、網絡，然後撮合了一個又一個的交易，從而獲取可觀的回報。
　　（三）倍數增長：這便是「模仿式」的致富方法。而現行最流行的，便是依靠特許經營（Franchising）或多層營銷（Multi-Level Marketing）。有人已經把一切管理方式、計劃、策略等都準備好，而且經歷過市場考險證實成功，你只需要「複製」它們的模式，便可以享受成果。其回報更如生意人一樣，是倍數增長的。

Six Thinking Hats - Looking at a Decision From All Points of View

'Six Thinking Hats' is an important and powerful technique. It is used to look at decisions from a number of important perspectives. This forces you to move outside your habitual thinking style, and helps you to get a more rounded view of a situation.

This tool was created by Edward de Bono in his book '6 Thinking Hats'.

Many successful people think from a very rational, positive viewpoint. This is part of the reason that they are successful. Often, though, they may fail to look at a problem from an emotional, intuitive, creative or negative viewpoint. This can mean that they underestimate resistance to plans, fail to make creative leaps and do not make essential contingency plans.

Similarly, pessimists may be excessively defensive. Emotional people may fail to look at decisions calmly and rationally.

If you look at a problem with the 'Six Thinking Hats' technique, then you will solve it using all approaches. Your decisions and plans will mix ambition, skill in execution, public sensitivity, creativity and good contingency planning.

How to Use the Tool:You can use Six Thinking Hats in meetings or on your own. In meetings it has the benefit of blocking the confrontations that happen when people with different thinking styles discuss the same problem.

Each 'Thinking Hat' is a different style of thinking. These are explained below:

White Hat:With this thinking hat you focus on the data available. Look at the information you have, and see what you can learn from it. Look for gaps in your knowledge, and either try to fill them or take account of them.

This is where you analyze past trends, and try to extrapolate from historical data.

Red Hat:'Wearing' the red hat, you look at problems using intuition, gut reaction, and emotion. Also try to think how other people will react emotionally. Try to understand the responses of people who do not fully know your reasoning.

Black Hat:Using black hat thinking, look at all the bad points of the decision. Look at it cautiously and defensively. Try to see why it might not work. This is important because it highlights the weak points in a plan. It allows you to eliminate them, alter them, or prepare contingency plans to counter them.

Black Hat thinking helps to make your plans 'tougher' and more resilient. It can also help you to spot fatal flaws and risks before you embark on a course of action. Black Hat thinking is one of the real benefits of this technique, as many successful people get so used to thinking positively that often they cannot see problems in advance. This leaves them under-prepared for difficulties.

Yellow Hat:The yellow hat helps you to think positively. It is the optimistic viewpoint that helps you to see all the benefits of the decision and the value in it. Yellow Hat thinking helps you to keep going when everything looks gloomy and difficult.

Green Hat:The Green Hat stands for creativity. This is where you can develop creative solutions to a problem. It is a freewheeling way of thinking, in which there is little criticism of ideas. A whole range of creativity tools can help you here.

Blue Hat:The Blue Hat stands for process control. This is the hat worn by people chairing meetings. When running into difficulties because ideas are running dry, they may direct activity into Green Hat thinking. When contingency plans are needed, they will ask for Black Hat thinking, etc.A variant of this technique is to look at problems from the point of view of different professionals (e.g. doctors, architects, sales directors, etc.) or different customers.


Example:
The directors of a property company are looking at whether they should construct a new office building. The economy is doing well, and the amount of vacant office space is reducing sharply. As part of their decision they decide to use the 6 Thinking Hats technique during a planning meeting.

Looking at the problem with the White Hat, they analyze the data they have. They examine the trend in vacant office space, which shows a sharp reduction. They anticipate that by the time the office block would be completed, that there will be a severe shortage of office space. Current government projections show steady economic growth for at least the construction period.

With Red Hat thinking, some of the directors think the proposed building looks quite ugly. While it would be highly cost-effective, they worry that people would not like to work in it.

When they think with the Black Hat, they worry that government projections may be wrong. The economy may be about to enter a 'cyclical downturn', in which case the office building may be empty for a long time. If the building is not attractive, then companies will choose to work in another better-looking building at the same rent.

With the Yellow Hat, however, if the economy holds up and their projections are correct, the company stands to make a great deal of money. If they are lucky, maybe they could sell the building before the next downturn, or rent to tenants on long-term leases that will last through any recession.

With Green Hat thinking they consider whether they should change the design to make the building more pleasant. Perhaps they could build prestige offices that people would want to rent in any economic climate. Alternatively, maybe they should invest the money in the short term to buy up property at a low cost when a recession comes.

The Blue Hat has been used by the meeting's Chair to move between the different thinking styles. He or she may have needed to keep other members of the team from switching styles, or from criticizing other peoples' points.

It is well worth reading Edward de Bono's book 6 Thinking Hats for more information on this technique.

Key points:

Six Thinking Hats is a good technique for looking at the effects of a decision from a number of different points of view.

It allows necessary emotion and skepticism to be brought into what would otherwise be purely rational decisions. It opens up the opportunity for creativity within Decision Making. The technique also helps, for example, persistently pessimistic people to be positive and creative.

Plans developed using the '6 Thinking Hats' technique will be sounder and more resilient than would otherwise be the case. It may also help you to avoid public relations mistakes, and spot good reasons not to follow a course of action before you have committed to it.

Strengthening Your Brand Through Affiliations

The sign read "We proudly brew Starbucks Coffee." Suddenly, the thought of eating in a cafeteria seemed a bit more, shall I say... palatable. I wasn't even planning on drinking coffee (it was too late in the afternoon for me), but seeing that sign was comforting.

As the owner of this cafeteria knows, linking your brand to another product, service, place or even person can be an excellent way to reinforce or augment your brand attributes.

We are living in a world where everyone, and every company, is becoming more specialized. Avoiding becoming a commodity requires that you be differentiated from your competitors. Differentiation means being known for something, not a hundred things.

Creating brand alliances enables you to continue to benefit from the one thing you do best while also benefiting from the one thing your affiliate does best.

When you have built a brand that excels at what your customers want and have surrounded yourself with other strong brands, you maximize the brand experience while remaining true to your unique promise of value.

Some companies and organizations are excellent at building these valuable connections. This is not co-brandingharing a product or service with two brand names. It is connecting your brand to another brand to bolster your differentiation, expand your brand attributes or increase your visibility. This advances your brand building and nurturing activities.

Bolster your brand

When your brand is highly differentiated from your peers' or competitors', it is important to fortify that differentiation through all of your brand affiliations. Some companies are exceptional at creating these kinds of reinforcing connections with similar brands.

Hotels seem to be the best at it. Perhaps it's because they have so many opportunities for brand partnerships.

W Hotels, for example, has chosen to join with Aveda, a personal-product company with a modern, clean and natural brand consistent with the design and brand promise of W.
Ritz Carlton is also excellent at making the right connections. The hotel chain promotes the "Key to Luxury" package, which gets you the use of a new Mercedes during your stay. Ritz Carlton had lots of options for luxury automobile brands.

But it chose Mercedes, which underlines its brand attribute of classic luxury. If the new Bulgari design hotels were to launch a similar program, they would probably choose a more modern brand of car, like Lexus, to back up the brand. But the Ritz also missed an opportunity. It chose to make its own line of toiletries rather than connect with a brand that could strengthen its brand position. Ritz Carlton is not known as a luxury toiletries company; it is a luxury hotel that provides the finest service and finest amenities. Hermes bath products in every room would be an excellent way to reinforce the Ritz attributes of luxury and exclusivity.

Sofitel, the luxury hotel brand of the French Accor company, has chosen Roget and Galet bath products. These soaps, gels and shampoos are quintessentially French. That's a key differentiator for the Sofitel brand setting it apart from other upscale hotels.

Enhance your brand attributes

Connecting your brand to others can augment your brand attributes as well. And the brand you decide to link to doesn't even have to be a product or company.

L'Oreal decided to associate its brand with one of the world's strongest brandshe city of Paris. L'Oreal is not the high-priced designer hair-care product you'll find at leading salons. But it wanted to separate its products from competitors by adding the brand attributes of style and fashion.

That's why every time you see L'Oreal advertised, you'll see the word Parisike in the tag line: L'Oreal Paris, Because You're Worth It.

As Nick Wreden reminded us in a previous MarketingProfs article, L'Oreal is no longer just a French brand. It is a global brand. But it chose to highlight its roots (no pun intended) to gain positive brand attributes through its association with Paris.

Yves St Laurent took it one step further. Its association is not with all of Paris but with just the trendy, stylish and creative left bank presence, Yves St Laurent Rive Gauche.

Increase your visibility

From the actual product association through all forms of marketing and advertising, the connection of two brands helps increase visibility for both.

In the W hotels example, you can see that both brands have increased opportunities for visibility. Aveda benefits from this extra visibility every time someone visits a W Hotel, and even each time anyone visits the W Hotels Web site.

For a while, United Airlines boasted that it brewed Starbucks on board. Would I fly United just for the coffee? Even being the coffee aficionado that I am, probably not. But it does help improve the overall brand experience.

Creating these brand-building alliances is easy as long as the product or organization with which you are linking sees the value in it. And you don't have to be a giant consumer products company to benefit from these types of connections.

The key to developing these connections is to decide the criteria up front. When thinking about creating an affiliation like this, ask yourself these questions:

Do I want the other brand to have the same or different target audience?

Do I want the other brand to reinforce or augment my brand attributes?

Which attributes are going to be most visible in this association?

What areas of my business/offerings are not core to my differentiation?

What do I have to offer this other company or product in return?

What companies, products, places or even people come to mind when I think about my answers to the above five questions? Whether a small business or a giant corporation, think about opportunities for brand affiliations. Ask yourself if there are opportunities to connect your brand with others for mutual benefit.

引爆潮流 5 May 2005

　　香港的一些電視劇集，本來沒有人看好，卻突然間流行起來，甚至牽起熱潮。十年前有《包青天》，今天有《大長今》。膠底名牌「Hush Puppies」，在一九九四年底，每年只能賣出三萬對，差點要結業。可是，怪事突然發生了。到了一九九五年秋季，Hush Puppies竟突然賣了四十三萬對膠底鞋。一九九六年，銷量升幅更達到四倍。有不少名不見經傳的牌子，亦突然流行起來，差不多所有人都趕潮流，究竟是甚麼原因呢？
　　由《紐約人》（The New Yorker）撰稿員馬琴．格拉德威爾（Malcolm Gladwell）所著的《引爆點》（The Tipping Point），便具體分析了以上的現象。
　　「引爆點」本來是一個傳染病學的術語，原指瘟疫在造成足夠多的個體感染之後，所達到的一個臨界點，引起大規模的疫情爆發。作者想要表達的，就是某些思想、行為、信息和產品，有觸動了某個引爆點之後，就會傳瘟疫般迅速擴散，到達每一個層次的受眾。
　　這個「引爆點」現象，在筆者的多年工作生涯中，也接觸過不少。正如作者所說，要能觸動「引爆點」，必須通過三個原則。
　　（一）關鍵人物法則（The Law of the Few）
　　三類關鍵人物包括了提供信息的「內行人」（Mavan）、傳播信息的「聯繫人」（Connector）和說服別人接受信息的「推銷員」（Salesman）。筆者其中一個例子就是當年的《飲食男女》雜誌中，食家蔡瀾便經常擔演「內行人」的角色；雜誌本身是出色的「聯繫人」，而普羅愛吃的讀者，便成為稱職的「推銷員」了。
　　（二）黏力因素（The Stickiness Factor）
　　黏力因素提出信息在針對受眾，經過有感染力的包裝後，給受眾留下深刻的印象，引發風潮。比如上例中的《飲食男女》，便改革了過往介紹食肆或食物的傳統方式。重精美照片和編者推介，特別有感染力。
　　（三）環境威力（The Power of Context）
　　主要指環境中那些具體的因素，可以成為流行行為的引爆點。比如說一個被認同的代言人在特定場合的一些說話，都可以造成引爆的威力。

細節決定成敗 12 May 2005

　　筆者向來喜歡閱讀有關管理、營銷、品牌或名人的成功故事。但一般而言，都認為由外國作者編著的書本，比較令人感到「真實」、「實用」和發人心省。而且，大部分的成功企業和成功管理人，均是歐美人士。自然地，筆者便少有選擇由中國人編寫的管理著作。
　　可是，這一本由汪中求著的《細節決定成敗》，卻是真正令筆者刮目相看的好書。這本書的中心思想，就正如海爾集團總裁張瑞敏所說的：「把每一件簡單的事做好就不簡單，把每一件平凡事做好就不平凡。」
　　汪中求指出：中國人有智慧、勤勞，可是就是粗枝大葉，不求精細，缺乏把細節做好的精神。做不好小事已是中國企業輸蝕給外資企業的地方。
　　當年上海的「榮華雞」挑戰「肯德基」，最初有聲有色，可就是貪多而忘了系統標準化的重要性，最後鎩羽而歸。
　　有很多遊客到國內旅遊，都知道中國不缺好的酒店。但是所謂好，其實可能只是「硬件」好—有大的房間、美輪美奐的裝修、有泳池西餐廳中式酒樓按摩酒吧等的配套。說到「軟件」，我敢說中國的酒店遠遠達不到國際水準。比如說不注重客人的感受，只懂按本子辦事；不清潔的服務員制服；大大的牌子警告客人不可以這樣或應該怎樣等等。
　　筆者有一群朋友，最近便到過新會一個賣了很多廣告的溫泉渡假村旅遊，他們的評語是：「以後也不會再去。」原因就是，「毛巾是臭的」、「室內的燈壞了叫了很久也無人修理」、「計程車居然不可以駛到酒店大門接客，要客人自己跑到老遠上車」、「有一點點的血沾污了床單，居然要罰款」。
　　試問，這是甚麼樣的服務？如果連要對客人好這小小的細節也做不好，這企業還有前途嗎？
　　令人痛心的是，不少國內的企業仍然未夠現代化，官僚主義和階段觀念等都窒礙了企業要做好細節的功夫。很多企業的員工都只「為上司打工」，而非「為顧客打工」。那麼，又如何談得上要在管理和服務的細節上去考究呢？

獎勵傑出員工 28 April 2005

　　英文有個詞語叫Carrot and stick（胡蘿蔔與棍杖），其實可以翻譯為「獎勵與懲罰」。企業管理層要提高員工的生產力或成績，可以選擇「獎勵」出色的員工，亦可選擇「懲罰」表現不佳的員工。當然，亦可以同時運用兩個方法。最不應該的，就是兩個方法都不用。兩個方法都不用的企業，只會導致業績日漸低落，員工毫無士氣。
　　當然，任何人都喜歡得到獎勵，得到稱讚和認同，但並非每一個管理人都懂得合適的獎勵技巧，更並非每一個管理人都有獎勵下屬的心。有些，甚至認為做好工作是本分，無需特別獎賞。相反，任何人都不喜歡被懲罰，也不一定能把懲罰作為動力心或鞭策。但是，總括而言，個人認為「獎勵」一定比「懲罰」有效。最少，前者能製造快樂，後者只會帶來痛苦。
　　由艾德里安‧高斯蒂克（A. Gostick）和切斯特‧埃爾頓（C.Elton）合著的《24隻胡蘿蔔管理》（The 24-Carrot Manager），便介紹了一些方法，教導管理人運用獎勵和認同去發揮員工的潛能，加強員工的歸屬感及投入感，從而提高企業的生產力和業績。其中，有七點特別值得管理人注意：
　　一、職銜。好的企業文化，優厚的財務獎賞不一定能為企業帶來成功。最簡單的「胡蘿蔔」，莫如「認同」（Recognition）。
　　二、認清和認同正確的心態及行為，可以令管理人更好維繫企業與優秀員工的關係。管理人的責任便是令傑出員工得到鼓勵，加強他們的投入感。
　　三、管理人應懂得如何去「認同」下屬。最簡單的可以是一封讚賞的便條或電郵，亦可以是一頓大餐。甚至是給員工的太太送上生日蛋糕，都代表了「認同」。
　　四、管理人必須注意「認同」的方式。有時，當其他同事面前公開稱讚某員工，不一定是明智的做法。
　　五、管理人可以集中獎勵某類傑出表現，避免太濫的「認同」。令同事明白公司要的是甚麼。
　　六、利用有紀念性的聚會公開讚賞優秀員工是好方法，甚至可稱得上是最有力的獎勵！
　　七、定期關懷並獎勵傑出員工，讓他們知道管理人就在身邊，一直作出鼓勵和支持。

希臘人與羅馬人 21 April 2005

　　上周末，看香港《信報》一個名為《中通外直》的專欄，作者詹德隆談到《希臘人與羅馬人》。
　　在這，我想先引述文中提到的一個有關古希臘人和古羅馬人鬥「認叻」的笑話。
　　希臘人說：「我們有偉大的思想家和哲學家。」羅馬人說：「我們有偉大的統治者和政治家。」
　　希臘人說：「在希臘的Epidaurus，我們有最好的劇院。」羅馬人說：「在羅馬，我們有最大的競技場（Colosseum）。」
　　希臘人說：「我們的美感影響深遠。」羅馬人說：「我們的法律流傳後世。」
　　最後，希臘人說：「We invented sex（我們發明了性愛。）」羅馬人回敬：「Yes,but we introduced it to women（對，但我們把性愛也介紹給女性）。」
　　希臘人的特性是，他們喜歡思想，喜歡談天說地，弘揚己見。但是，他們傾向只想不做，是idea men。
　　羅馬人卻是講實際的，不會只重參與精神，而希望可在競爭中取勝。不過，有時卻流於衝動，欠缺謀略。他們是實際行動者，能幹的執行者多於是能看通全局、有遠見的謀略者。我把他們稱為execution men。
　　一個成功的企業，必須能「希臘人」和「羅馬人」並存。「希臘人負責遠景（vision）、訂立目標，策劃戰略；「羅馬人」則負責把策略化成具體行動和步驟，令目標得以達成。
　　通常，在企業中，管理層的人員都負責制訂目標和策略。所以，他們應有「希臘人」的特質。而中層管理人員以下的，多是執行者，是「羅馬人」。這樣，就造成「希臘人」話事，「羅馬人」工作的現象。可惜的是，不少企業的管理層，其實只是具備「羅馬人」的條件，有勇無謀。而差一點的，是執行者是「希臘人」就變成「講就天下無敵，做就無能為力」。
　　事實上，任何團隊最好以「希臘人」為首，然後找能幹的「羅馬人」做拍檔。相反，「羅馬人」的老闆，則應找「希臘人」做軍師，就可以令企業的目標達到。

用心工作 14 April 2005

　　我管理過不少下屬，也遇見過很多上司。有很多有成就的，其實都並不因為學歷特別高，也不因為幸運。只是，他們都有一顆對工作特別有熱誠的心，肯為工作百分之百投入；肯為客戶想；肯為公司的效率和成果付出。
　　就正如一本由馬克‧桑布恩（Mark Sanborn）著的小書《郵差弗雷德》（The Fred Factor）面提及的郵差弗雷德一樣。他的事蹟，在美國商界已傳誦一時。原因是，弗雷德有一顆熱誠的心，能由平凡做到傑出。
　　弗雷德其實是作者所住的小鎮的一名普通郵差。當作者搬到該小鎮居住的第一天早上，弗雷德便向他作出自我介紹，並向作者說願意為他效勞。在往後的生活，弗雷德不斷替作者想出能方便他獲得郵件和包裹的方法，令作者得到重要的啟示。
　　弗雷德成功之處，在於他能利用自己的想像力和創造力，為客戶提供超值的服務，而令客戶感到滿意。
　　由於作者也是一個演講家，他開始把郵差弗雷德的故事在不同的講座向聽眾講述。
　　今天，弗雷德已經成為創新服務或增值服務的代名詞。而自從《郵差弗雷德》一書出版後，更成為不少企業指定的培訓教材之一。
　　弗雷德用心去工作，去為他人想，其實已是營銷學中所謂「顧客主導」這個概念，要能令公司內部的顧客（即其他同事或其他部門）滿意，必須先設想一下怎樣可以幫助對方，怎樣能提供方便，而並非令人感到麻煩、感到失望。
　　面對公司的客戶或夥伴，更必須先令對方感到滿意，自己公司才會贏得信任，贏得結果。而要做到真正能滿足顧客，便必須用心工作，而並非單純只為完成工作而完成工作。有時候，自以為完成了工作，卻為別人加添麻煩，反而可能令自己工作量更多，甚至輸了信任、輸了朋友。
　　若果我們選拔員工的時候，心中都想一想他會否成為「弗雷德」，相信整個團隊也會更和諧、更成功！

營銷人才的四個Ｃ 7 April 2005

　　甚麼是「營銷」（What is Marketing）？這個問題實在不易答。營銷肯定不是單純的銷售，也不只是宣傳推廣，更並非只是營業支援工作。
　　有些並不從事「營銷」的人，會揶揄「營銷」不過是普通常識（Common Sense），這樣說的人，實在太低估了「營銷」所必須具備的創意以及實施（Execution）的能力。
　　也有些更「不堪」的人，甚至說「營銷」不過是靠估（Guesswork）。聽到這種意見的專業營銷人員，心肯定滿不是味兒。但不少這些所謂專業人員，撫心自問，只可能會覺得這評語不無道理。
　　有學者對此作出反擊，認為「營銷」即使是「靠估」，也基於一系列有條理的知識和資訊，經過反覆分析，然後作出比較理性的決定。「靠估」一詞實在是過於武斷和帶有「貶義」了。縱然如此，實在也難避免有人說「營銷」不過是靠估之說。只不過是好的營銷人才估得準確，差的便估得不夠好吧了。
　　所以，問題是：怎樣才可以成為一個好的「估計」能手呢？（What Makes a great guess makers？）
　　美國有一位市務顧問費斯勒（M. Fischler）指出，「營銷」高手絕非天生的，他必須經過長年的努力和經驗的累積，再加上創意的鍛鍊才可修成正果。
　　他提出了四個Ｃ：
　　一、好奇心（Curiosity）：營銷人員必須具備最基本的條件，就是凡事要有求知慾。對不懂或不理解的便要多問，找出答案。有時，甚至必須對不感興趣的題材，也要帶有無窮的好奇心，才能兼收並蓄。簡單而言，他必須把自己訓練成為「一塊能吸收知識的海綿」。
　　二、自信心（Confidence）：營銷人員必須信任自己的能力，信任自己能迎接挑戰，克服困難。最重要的，是有一夥「戰勝」的心（Awinning heart）。
　　三、勇氣（Courage）：營銷人員必須有勇氣面對怪異的目光，承受別人的批評。
　　四、創意（Creativity）：營銷人員的思想要能天馬行空，不因循苟且。否則，只是普通人一位。

曼聯被收購 31 March 2005

　　昨天閱報，意大利班霸祖雲達斯，剛剛獲得石油公司Tamoil的一紙五年球衣贊助合約，總值約港幣十一億一千萬，破了球衣贊助費的世界紀錄！
　　其實，這個贊助，只代表了球會的部分收益，其他收益還包括體育用品贊助費、比賽的獎金、門票的變入、電視轉播權的收入、球會售賣球員的收益等等。有了這龐大的收入，球會又可以收購新的優質球員，然後爭取更好的成績，贏取更多的錦標，為擁躉帶來更大的喜悅、驕傲和榮譽。不可否認的是，經營一支足球隊，已經是一盤大生意。亦因此，有不少大球會，包括曼聯、車路士、祖雲達斯等，均已是上市公司。而不少大亨，不但視經營足球球會為大生意，亦是他們的「玩具」。
　　當然，球迷們對擁護的球會，能羅致有名氣的球星加盟，繼而奪得獎盃是與有榮焉的。可是，既然球會也是一個企業，就逃不過經 營不善和蓄意收購等不利元素的環影響。
　　近半年，英國班霸曼聯，便面對被美國大亨格來澤（Malcolm Glazer）的控股性收購。此事引發了董事局內鬨、球迷抗議、公關公司被炒、管理層人員被辭退等連環行動。
　　先談談格萊澤。他是美國人，是美國著名壘球隊譚霸灣海盜（Tampa Bay Buccaneers）的班主，今年已七十六歲。他現時擁有曼聯約百分之二十八的股票，比大股東 -- 由大馬主馬格尼堅（J.Magnier）及麥曼勒斯（JP McManus）共同擁有的Cubic Expression -- 只少不到百分之一的控股權。根據英國上市規例，誰擁有百分之三十的控股權，便必須提出全面收購。即是說，如果格萊澤繼續增持曼聯股票的話，曼聯這企業便屬於美國人控制的了。
　　這事牽起的波浪，可以引致英國人發動反美行動，是政府不願樂意見到的。不過，球迷極其量只是利益擁有者（Stakeholder）而非股東（Shareholder）。一個企業最終必須向股東負責，而不一定要向其他人負責。所以，就算曼聯真的被美國人收購了，從商業角度上來看，實在是無可厚非的。

最佳勸告 24 March 2005

　　《財富》（Fortune）三月底出版的「七十五周年特輯」，封面故事是有關各成功人士的最佳勸告（Best Advice）。
　　「股神」巴菲特（Warren Buffett）是巴郡（Berkshire Hathaway）的行政總裁。他說：「你是正確的，不因為其他人同意你，而是因為你知道的事實是正確的。」眾所周知，巴菲特挑選股份作出投資，從不聽信任何華爾街經紀的推薦。他會用盡心力了解個別企業的運作、管理層的能力、公司的盈利能力和前景。然後估量該公司的股價是否超值，才會作出投資。他只信事實，不信傳聞，也不需要其他人認同。
　　維珍集團（The Virgin Group）的創辦人李察‧布蘭森（Richard Branson）聽過的最佳勸告是：「令自己愚笨點，否則你不能生存。」布蘭森建立維珍航空時，別人都認為他一定會被英國航空（British Airways）打得落花流水。他採取了兩點策略令維珍可以成功。首先他控告英航壟斷市場，引起社會關注。另外，他自己成為公司的代言人，又努力把自己營造成一位冒險家，令大眾矚目。這兩項「愚笨」的做法，不但令維珍能生存，更賺了大錢。
　　「星巴克」（Starbucks）的主席侯活‧舒爾茲（Howard Schultz），深深明白作為管理人的短處。因為他的管理格言是：「認清自己沒有擁有的素質和技術，然後僱用一些擁有那些素質和技術的人去協助你。」沒有任何老闆是完人，但能承認自己的缺點然後找一些比你優秀的人去管理，卻並非任何老闆都有這個胸襟。以筆者個人經驗來說，這種胸襟窄的老闆在港澳真的多不勝數，舒爾茲建立的團隊，正是保證各人可取長補短，卻共同擁有一個建立強大企業的理念。
　　筆者聽過你最佳勸告，是「忘記過去，面對將來」。這說話可能讀者會略嫌膚淺，但卻真的是知易行難。每一個人都有光輝的過去或痛苦的經歷，但這些都是「過去式」。學習過去成功和失敗的教訓，不斷裝備自己，才能夠勇敢地迎接將來層出不窮的挑戰。因此，我給大家的勸告是：「不要被過去限制了你的期望。」（Don't limit your expectations by what have passed.）

致加西亞的信 17 March 2005

　　《致加西亞的信》（A Message To Garcia）被評為美國出版史上最暢銷圖書第六名，銷量累計已超過八億本了。它的第一次面世在一八九九年，至今已超過一百年，作者阿爾伯特　．哈伯德（Elbert Hubbard）本是十九世紀的富商，開設的Roycroft Shop以出售貴價精裝書而聞名，他亦是《菲利七人》（The Philistime）的出版人和編輯。《致加西亞的信》便是在此首度發表。紐約中央鐵路局的主管受到這篇文章的激勵，要求再次印刷和發行單行本五十萬冊。俄羅斯鐵路部長閱讀了這本小書後，將它翻譯成俄文，派發給每一位僱員。跟，俄羅斯軍隊也引進了這本小書，讓每一位前赴日本前線作戰的士兵，都擁有一本《致加西亞的信》。後來，日本人在俄羅斯戰俘身上發現了此書後，又把它翻譯成日語。日本天皇下詔，要每一位日本官員都要人手一冊。
　　究竟這是一本甚麼樣的書，可以有那樣驚人的影響力？
　　其實故事很簡單。十九世紀末，西班牙殖民軍攻打古巴，企圖打敗反抗義士。當時的美國總統必須跟古巴的起義將領加西亞聯繫，以便了解軍情，好方便能應外合，及必須找到一個可信、忠誠和勇敢的「信使」，才可達成目的。負起這任務的羅文中尉（Lieutenant Rowan）完全沒有問過如何可以達成目的，便立刻動身，在往後的三星期，在缺乏支援下，孤身走進戰火連天的異地，克服重重困難，最後把信交給了加西亞。回國後，他獲頒傑出獎章，以表揚他的英雄事蹟。
　　羅文的優秀，在於他的忠誠、勇於承擔與及克服困難，把無可能變成可能的決心。這種素質，已是「打工仔」的典範。要知道，假若他未能完成任務，又或戰死沙場，他將只會被長埋於歷史。
　　筆者較不喜歡的，是這書主要歌頌「絕對服從」。試想岳飛當年就因「愚忠」而含恨而死。不過，作為上司，若你的下屬中有羅文中尉，你便應好好珍惜，欣賞和感恩了。

收購成功是失敗開始？ 10 March 2005

　　美國硅谷最有影響力的女性行政總裁卡莉‧菲安里納(Carly Fionrina)，終於在今年一月底被惠普(HP)解僱，黯然下台。在她出任惠普的行政總裁之前，惠普一直雄霸全球的打印機市場和影印機市場。可是，隨市場的佔有率不斷被日本的挑戰者所侵佔，惠普的營業增長率和股價都一直停滯不前。終於在一九九七年七月，惠普邀請了在朗訊科技(Lucent Technology)表現出色的女強人卡莉入主成為掌舵人，希望她能為惠普開拓新的思維，新的文化和最重要的是提升公司的市值。
　　只是天不如人願，卡莉入主之後，並沒法為惠普注入新的元素，亦沒有好好整治公司疊床架屋的工作層，而只是專注地通過收購活動，製造利好消息，增加協同效應，並打開其他衍生產品的生意來「管理」公司的股價。
　　零三年三月，惠普正式完成收購康柏(Compaq)，希望能在膨脹中的個人電腦市場上分一杯羹。可惜的是，卡莉似乎過於樂觀了。這次收購不但沒有更佳的回報，更令股價不斷下跌，而最令人失望的，更是嚴重分化了公司的員工。在公司「惠普」人和「康柏」人，有不同的公司文化，小圈子的存在更製造了不少政治糾紛。就是這樣，卡莉已再得不到董事局的信任，最後成為一位失敗者。
　　聽一聽其他人怎樣批評卡莉和惠普：戴爾電腦(Dell Computer)的主席米高‧戴爾(Michael Dell)認為惠普跟康柏的合併是天大喜訊，因為他肯定這種「不專注」的戰略，可以為戴爾電腦帶來更大的發展空間；惠普員工則抱怨卡莉是「活在天花板上比在地板上長時間的空中飛人」，即是說她不踏實，只懂擴張來「管理」投資者期望。事實上，卡莉被解僱的消息傳出那一天(二零零五年二月九日)，不少員工都忙到酒吧慶祝呢！
　　惠普的收購失敗，恰恰正是一個給予野心企業的啟示。不少企業為了迅速膨脹，最容易的方法便是斥巨額收購海外大企業。但是，在缺乏管理外資企業的能力的前提下，這些企業都要面對不短的艱難期。就算是「聯想」收購「IBM」，香港的電訊盈科跟中國網通的合併，其實都是以這種模式來拓展企業的盈利能力。不過，最後的結果又是怎樣呢？會不會正如卡莉一般，最後還是鍛羽而歸呢？
　　

「聯想」的聯想 3 March 2005

　　資訊科技界近月的一件大事，就是中國的聯想集團，準備收購美國著名品牌國際商業機器「IBM」的個人電腦「PC」業務。雖然，正式的收購還有待美國政府的批准，但相信經過一番的游說和談判，這次的收購還是會成功的。
　　事實上，聯想更高調召開過新聞發布會，宣布了新公司的管理層和未來的策略，但筆者卻還是對新公司的未來業績抱不太樂觀的看法。
　　最近，美國《商業周刊》評選出二零零四年「世界100個最佳品牌」，其中沒有一個是中國品牌。世界品牌實驗室「World Brand Lab」也選出「世界100個最具影響力的品牌」，也只有「海爾」（Haier）能入選。
　　事實上，中國有超過一百七十萬個品牌，不少企業的營業額也可打入《財富500》，但難道世界級的品牌卻乏善足陳嗎？包括「聯想」，也不是一個名牌，這憑甚麼可以吞併IBM，把個人電腦更發揚光大呢？
　　回顧過去，「聯想」，本來英文稱為「Legend」，去年改為「Lenovo」，這是品牌策略中的一個大忌，就是把辛苦為「Legend」建立的商譽硬生生地降值。
　　「聯想」也並非只有個人電腦這業務，其實還包括手提電話這個大領域。這種「不專注」，也令「聯想」有定位上的困難。
　　曾有學者說過，中國的品牌大都存在四大缺點：一、定位不清晰；二、急功近利；三、產品質量不夠；四、過分衍生其他業務。
　　似乎，「聯想」也有這些缺點，因此，從品牌策略上看，「聯想」既不能為「IBM」增值，這次收購便純是提升即時營業收入為誘因了。
　　可是，「IBM」若不是看見個人電腦業務舉步為艱，會那麼容易給這個中國品牌收購到嗎？
　　聽說，「聯想」為準備幾年後把所有IBM個人電腦的「IBM」換上「Lenovo」，沒有了「IBM」的招牌，相信連顧客的認知價值也會下跌不少。到時，「聯想」，可能更得不償失了。

新一年七大策略 24 Feb 2005

　　二零零五年好像才剛開始，但望望年曆，原來今年的六分一日子也快將過去了。許多人還在想今天有甚麼工作計劃，甚至連目標還沒有訂下來。
　　美國一位學者羅拔‧思格爾曼（Rob Engelman）的一篇文章《新一年的七個策略》（Seven Strategies for the New Year），似乎至今仍然管用。
　　首先，他提出任何超級企業的領導人，都不止傾全力為自己的企業計劃新的營銷方案，同樣重要的，他們也會用相同的力量去「營銷自己」，把自己創造成為一個個人的藍本，讓企業的任何工作者可以每月、每周、每天知道公司的想法，以及他們的工作方向。
　　而實施以下的七大策略，就能夠達到最佳的效果：
　　一、集中精力面對最理想的顧客群
　　首先，知道顧客的需要，比知道自己的產品或服務的特性更重要。這群顧客的特點、消費行為和心態、喜好等等，必須愈準確愈好，否則，便會造成太多的營銷浪費。
　　二、機會建基於顧客的「痛苦」
　　顧客不會把企業列為首選，而會把解決自己的「痛苦」，克服面對的困難視為首要挑戰。因此，企業的一切目標，就是要關心顧客的「痛苦」，才能得到顧客的選擇。
　　三、為個人價值作出定義
　　你就是「訊息」，就是「產品」， 你自己必須清楚企業的方向、產品、目標以及能解決的問題。
　　四、把顧客變成你的「銷售員」
　　最佳的宣傳並非廣告，而是用家的推薦。用家的推薦代表產品滿意的程度，建基於個人或企業的聲譽，以及良好的商業關係。
　　五、建立「勁量」的夥伴
　　發揮槓桿效果，跟客戶、拍檔和其他企業聯手進行宣傳或營銷協作行為。這樣做，肯定會事半功倍。
　　六、成為「明星級」企業家
　　多參與活動、出席講座、出版著作等都能使你變成公眾認同的出色人物。而且，也能為企業帶來更佳的公關效果。
　　七、有效地建立「個人直銷機器」
　　利用直銷工具、網站、個人推廣計劃，把所有自己的努力好好跟媒介、夥伴、客戶溝通，才不會令以上的策略白白浪費了。
　　成功非意外，最佳的企業均會發展好一套有系統而循序漸進的計劃。依循這七大策略，客戶自然也會自己找上門來！

成功的十個盟誓 10 Feb 2005

　　每一個人都追求成功，但不一定都追求卓越（excellence）。
　　想成功，必先有一顆為達成功不惜改變自己的火紅的心：改變自己的性格、自己的習慣、自己的行為和別人對自己的看法。
　　華倫．畢菲特（Warren Buffett）的七條成功鐵律，是他作為投資者的守則。奧治．文天奴（Og Mandino）也有他十條作為成功銷售員的規條。
　　除了上文介紹過天文奴的《世界上最偉大的銷售員》（The Greatest Salesman in the World）外，這本書還有下集—《世界上最偉大的銷售員第二部分—故事尾聲》（The Greatest Salesman in the World Part Ⅱ: The End of the Story）。
　　故事主角哈法特（Hafid）成為巨富後，宣布退休，還把大部分的財富分配給有需要幫助的人，以回饋上天對他的恩典。
　　但他卻不甘就此度日，決定到各地演講，並成為出色的演講家。
　　最後，他總結一生的經驗，寫了十個卷軸，題為《成功的十個盟誓》（The Ten Vows of Success）。
　　一、不要唾棄，也不要看輕自己（don't pity or belittle yourself）：如果連自己對自己都沒信心，就完全沒有成功的條件。
　　二、一定要有計劃：每天有目標和達成目標的計劃。
　　三、有熱誠，且要多走一步。正是英諺所謂「Go an extra mile」。
　　四、以微笑接納任何人。無論別人如何麻煩、如何令人討厭，而要學懂欣賞他的優點。
　　五、學習面對逆境。逆境只會令人更強！
　　六、凡事均付出百分百精力和心血，才可能有豐厚的收穫。
　　七、專注（Focus）。專注永遠比分心能更快的取得成功。
　　八、不要呆等機會，必須擁抱（embrace）機會。
　　幸運並非必然的，掌握命運才能控制成功。
　　九、經常反省和檢討自己。
　　十、從生活中取得力量。人必須養好身體，保持健康，才能有力量工作和思想。最佳的方法莫如經常接觸大自然，多與天然的環境溝通。

銷售員必讀的秘訣 10 Feb 2005

　　奧治‧文天奴（Og Mandino）是歷來有關自我增值的書本中最暢銷作者（best-selling author）。
　　過去三個世紀，他的著作總共已賣出超過四千萬本。其中《世界上最成功的銷售員》（The Greatest Salesman in the World）更是歷史上最暢銷的「自我增值」書籍，更被廣泛翻譯成二十二種語言的版本。
　　書中主角哈法特（Hafid），在偶然的機會下得到十卷羊皮卷軸，內容就是作為成功銷售員的秘訣。這些秘訣不但值得任何有志成為成功銷售員的人學習，亦可以給所有不滿現狀，在人生的大海中遇上風浪的人作為借鏡。
　　十個秘訣分別是：
　　（一）承諾（Commitment）：學習其他人的智慧；拒絕失敗；相信自己的才能；養成良好習慣面對積極的人士。
　　（二）愛心（Love）：欣賞和關心別人；建立溝通；愛別人如同愛自己；認同別人的感受。
　　（三）堅持（Persistence）：勇敢堅強、積極行動；留意小事帶來的後果；走多一步、想多一點；不要向負面想；克服困難及阻礙，務求每一天都以「成功」結束。
　　（四）奇蹟（miracle）：相信自己是世間獨有的生命，認識自己的潛能和才華，然後盡量發揮。
　　（五）時空（Time）：熱愛生命，忘掉昨天的不快，擁抱未來的一切。珍惜時間的可貴，別讓光陰虛渡。
　　（六）情感（Emotion）：接受自己和別人常變的心情和情緒，但要注意自我控制。不可因別人的魯莽和衝動而失控，經常保持寬大的心懷。
　　（七）微笑（Laughter）：經常保持笑容和身心健康，保持快樂、排除憂慮，不要自怨自艾，要以微笑迎接任何挑戰。
　　（八）價值（Value）：認識自己的能力，選擇自己的未來。建立目標和穩固的基礎，然後與自己競賽，才可實現個人的價值。
　　（九）行動（Action），不畏困難，勇於行動，不要只講不做。
　　（十）指導（Guidanc）：經常尋求指導，學習身邊任何人和事物的智慧和經驗，令自己能不斷成長。

堅持直到成功 2 Feb 2005

企業內每一個員工都必須為公司的收入和盈利付出努力，這工作不只限於前線的營業員，還包括公司的管理層以致後援人員。因為他們的服務態度和質素、產品的吸引力和實用性，都直接或間接地跟公司的營業額掛。當然，銷售人員的工作，最直接還是與公司的收入連上關係，要成為一個成功的銷售員，也必須擁有一些特質。奧治‧文甸奴（Og Mandino）的經典名著《世界上最成功的銷售員》（The Greatest Salesman in the World），便是一個二千年前的小故事，奠定了成功銷售員的必有條件的一些基礎。這本小書，敘述了一個於大馬十革長大的年輕小伙子哈法特（Hafid），如何從一名看管駱駝的僕人，因為向主人勇敢地提出要成為一名售賣衣物的前線銷售員，並巧遇剛出生不久的耶穌，再從他的主人得到十卷寶貴的卷軸，上面刻寫了無價的指引，教導了並成為出色銷售員的必須條件；最後，哈法特的商業王國，覆蓋歐洲及中東一帶，成為超級富豪。書中的首頁，寫了第三個卷軸的精要，相信亦是文甸奴想帶出最重要的訊息：「我一定要堅持直至我成功，我來到這世界並非要失敗或被打敗。我並非待宰的羊，而非一隻不會跟羊一起活動的雄獅。我的目標絕非失敗，並一定會堅持直至成功。」無可否認，任何銷售員每天均會面對失敗、被拒絕、看輕、嘲罵都是銷售員生活的一部分。充分的準備、敏捷的反應，膽識和智慧以及鍥而不捨的精神，均是銷售員必須具備的條件，最終的成功的甜蜜的，帶來的收穫也是豐厚的。作為一個管理人，我絕對可以讓銷售員賺取比公司由任何崗位的人更多的回報。而我更相信，銷售員是一個最有價值和最值得尊敬的職業。社會上仍有不少人帶歧視的眼鏡看待銷售員這個職位。只因大部分銷售員都容易被失敗擊到，能成功上位的，肯定付出過不少努力，才能贏得尊敬。

「股神」傳奇 27 Jan 2005

上文筆者談過「股神」畢菲特（Warren Buffett）七條成功鐵律。在這，我想為讀者推介一本講述畢菲特生平的新書，由日本著名漫畫作家Ayano Morio所著的《華倫．畢菲特：世界上最成功的投資者生平漫畫版》（Warren Buffett : An Illustrated Biography of the World's Most Successful Investor） 。這本書，講述了畢菲特傳奇的一生，由他未出生起說起，以致他如何從小便靠賣報賺錢，如何巧遇啟蒙老師賓．格拉咸（Benjamin Graham）所著的《智慧投資者》（The Intelligent Investor），而成為其人生事業的轉捩點。跟，又以他幾次經典的高場戰，包括入股「美國運通」、成為《華盛頓郵報》的最大股東、入股「施氏糖果」（See's Candies）、拯救美國最大的汽車保險公司GEICO，以及差點導致自己身敗名裂，把個人聲譽也押注下去，不惜和政府及華爾街對著幹的「拯救」所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）一役。最後，當然也包括了畢菲特回饋社會，和令千萬股民歡度一周的股東大會暨棒球賽等，都有提及到。畢菲特從不投機（Speculate）也從不炒作。他的公司伯克希爾薩克威（Berkshire Hatheway），純粹是以所投資的企業的股息和獎金作為經常性收入。瀏覽伯克希的網站（www.berkshirehathaway.com），完全不會發現圖片、廣告，而只有像信紙一樣的信頭，和純文字的超連結。翻查它的子公司目錄，你會驚訝於所有公司都是名不見經傳的。作為外國人的筆者，更是一間都不認識。究竟，畢菲特是以甚麼準則去選擇企業作投資呢？就是賓．格拉咸所謂的價值投資（Value Investing），只買超值而長遠來說有升值潛質的企業股份。具體來說，這些企業必須具備五大條件：一、流動資產值為流動負債值的兩倍以上，而長期債務不可高於資運資本；二、過去二十年均有股息分派給股東；三、過去十年，每股盈利必須增長超過三分之一；四、股價不可以超過過去三年平均盈利的十五倍；五、股價不可以超過會計面價（Book Value）的一倍半。當然，最後還要該投資對象的管理層得到畢菲特的信任，才可被這位「股神」垂青。

「股神」的成功鐵律 20 Jan 2005

　　美國有兩位商場上的傳奇人物 --- 微軟（Microsoft）的比爾．蓋茲（Bill Gates）和伯克希爾哈薩威（Berkshire Hathaway）的華倫．巴菲特（Warren Buffett）。他們兩人分別高踞美國富豪榜的首次位，亦是橋牌拍檔和好朋友。最近，蓋茲更加入了伯克希爾的董事局。
　　如果稱蓋茲是「電腦軟件之神」，巴菲特被公認為「股神」亦必當之無愧。事實上，伯克希爾並非實業公司，而是一家投資公司，只買優質股票收息，卻從不炒作，運作模式跟華爾街完全不同。它最賺錢的子公司是一間保險公司。
　　但巴菲特的角色只是投資者，而非管理人。他和他的團隊管理的，是公司的資產質素。令人驚訝的是，巴菲特的公司只有少於二十位員工！
　　巴菲特的成功，全因他的七條鐵律：
　　（一）保證公司和管理人的真正質素是優等的。他會花大量時間研究公司背景、運作、市場潛質、盈利能力和管理層的方向、實施和企劃能力。
　　（二）股東並非經理。應該把公司的管理權留給有誠信和有才能的人。
　　（三）不懂的生意便不投資。經典的例子是，巴菲特從不投資任何所謂「科網股」，在數年前當那些股份瘋狂飆升其股價時，他也沒有沾手，當時甚至被小股東詬病。原因很簡單，他說他不懂，也搞不出為甚麼那些股票值某一個價格。當然，歷史證明了他的決定是正確的。
　　（四）只有當公司需要援手或幫忙時才介入，但一定讓管理層作出認為最適當的決定。
　　（五）永不犯法或違規。巴菲特做事光明磊落，從沒有人懷疑他的誠信。
　　（六）東主是東主，經理是經理。但他們必須同意大家是夥伴。大家屬於同一團隊，為了共同目標而努力的。
　　（七）跟市場保持距離，因為這樣做，你會更能了解你的生意。有時，作為一個「局外人」，可能會比「局中人」更清醒，甚至更能有創意地幫助公司發展。」

員工第一，顧客第二？ 19 Jan 2004

　　美國《財富》（Fortune）雜誌，可說是印刷媒介中的「調查之王」。每年它們均發放如「五百大企業」（Fortune 500）和「最富有的人」（Fortune The Richest）等權威報告。能夠上榜的人或企業，均感到無上光榮，而且是公認的成功。
　　最新一期《財富》（零五年一月號），發放了一個有趣的報告，名為「100間最佳打工的公司」（The 100 Best Companies To Work For）。名列榜首的，是以紐約為總部的域治文斯食物市場（Wegmans Foods Markets）。
　　先來快覽一下這個外國名不見經傳的企業的一些小資料，總僱員人數約三萬人（全部在美國國內），其中百分之十四為非白人，百分之五十四為女性；每年職位遞增百分之六；自願離職率約百分之六；平均每年年薪為港幣七十二萬元（即每月六萬元！）。
　　以上的數字顯示了一個本土企業作為最佳打工的公司的模範。事實上，該報告上的分析員還加上了自己的評語：
　　「這企業的精神毫不尋常，信奉的是員工第一、顧客第二。域治文斯家族的理論是：只要員工工作得快樂，顧客也一定快樂！」
　　就是這一點，令筆者感到驚詫。
　　所有唸市場營銷的人，甚至是大部分企業管理人，都相信「以客為尊」。要搵大錢，一定要以「市場主導」（Market oriented）。從沒聽過「員工主導」而能賺大錢的。
　　最近，香港某銀行和某電訊集團，便因大幅裁員，引來輿論攻擊。當然，留下來的員工或許會對僱主失去信心，對工作失去安全感，但股價卻不跌反升，原因是成本下降了，賺錢能力必定能提升。
　　但參考了域治文斯的例子，卻發現原來對待員工好，也可以令企業盈利能力增加，這是否有點矛盾呢？
　　其實，域治文斯對待員工就是盡量提供一個開心、自主的空間，叫他們以對待自己的態度來對待顧客。這樣，也一樣是處處為客人想的「市場主導」方式。而且，這方式現在肯定證明有效！

權力移交到下一代 13 Jan 2005

　　年初閱報，幾份大報章的經濟版均列出香港十大家族和它們在二零零四年的表現。這些控制了不少大型企業的家族，包括了李嘉誠家族、郭炳湘家族、榮智健家族等等。這些企業的創辦人均是戰後的創業家，經歷了多年奮鬥，才有今天的成就。
　　有一句諺語，叫「富不過三代」，富豪們安排家族後代的接班人，是他們感到棘手的事。
　　很多人認為，李嘉誠已成功栽培了兩名兒子澤鉅和澤楷，成為獨富一面的商人。新鴻基地產的郭家三兄弟，繼承了老父郭得勝的基業，還將之發揚光大，是傑出的第二代富豪。可見，栽培下一代也是一種挑戰，不但令財富可以延續，亦讓投資者有信心這些企業不會因為後繼無人而撤資。
　　當然，失敗的例子也不少，比如在美國六、七十年代曾經叱一時的王安電腦，便因王安的長子無心戀戰而導致破產。
　　今天，歐美不少大型企業，仍然控制在家族之手。比如，沃爾瑪百貨超級市場（Wal Mart）便由沃爾頓（Walton）家族控制（百分之三十八）。福特（Ford）家族仍然緊握百分之四十福特汽車（Ford Motor）的投票權。意大利的艾格尼利（Agnelli）家族亦佔有百分之三十快意集團（Fiat Group）的股權。但是，他們卻面對一個嚴峻的問題，就是如何順利把權力移交到下一代，而且這難題也必然要在十年內解決。
　　一篇刊登於《時代雜誌》（Time Magazine），名為「移交皇冠」（Passing on the Crown）的文中，建議企業東主必須在六十五歲之前，便把下一代推上台前，掌管公司管理層，而不要戀棧權位過久。一旦企業出了甚麼岔子，也尚有時間親臨修正。此外，還可嘗試把控股權和管理權分家，讓專業的經理管理企業。
　　當然，這些企業還要慎防所謂「分家」不均帶來的後果。有時，妻子、妾侍、外戚、表兄弟、姪子也會虎視眈眈，而且他們「各懷鬼胎」，有些想控制企業、有些只想賣股賺錢。總之，管理權力移交不善，最終的後果，也必會是家道中落的收場。

和傳媒一起公關工作 6 Jan 2005

筆者出任傳媒機構的管理人已很多年，不少朋友、商業夥伴都曾要求筆者在負責的刊物內刊登「鱔稿」，又或是希望能安排採訪或宣傳他們的產品。
　　對於前者，筆者一般都會毫不猶豫地一口拒絕，原因是「鱔稿」都是由企業的公關行政人員，又或是委託的公關公司撰稿員所寫的，稿件的內容都定有讚無彈，甚至有些比較老式的，還有宣傳口號。刊登了這些「鱔稿」，不但影響了傳媒必須有「持平性」（neutrality）和公信力（credibility），更令讀者有被誤導可能。
　　
　　對於「鱔稿」，現在大部分的傳媒均只視為資訊，而非建立及鞏固傳媒關係的工具了。不過，假若這些資訊，又確實有它的價值的話，編輯或記者們自然亦會找上門，但是他們要寫甚麼，又並非發放資訊的企業所能控制的了。有時，甚至會把產品或服務的缺點和不足指出來。這樣，就絕非公關策劃希望達到的成果。
　　美國俄亥俄州一位傳媒關係人員米高．德里賀斯特（Michael Driehorst）在一篇題為《以客為本地與傳媒合作》（A Customer-Focused Approach to Working with the Media）的文章中，明確地寫出今天的編輯任不愁稿件不足，只愁稿件內容的角色是否有價值以及有競爭力。他有八點對公關人員的建議：
　　（一）明白目標傳媒喜歡怎樣收取你的資訊：不同的編輯會有不同的作風，應該知道他喜歡電郵、傳真還是直接電話聯絡。
　　（二）了解目標傳媒的方向、讀者群、發行量、影響力等等。
　　（三）了解目標傳媒的文章作風：嘗試假設自己是編輯，發放適合該傳媒的資訊，自能事半功倍。
　　（四）資訊必須簡單清晰並能引起強烈興趣。
　　（五）最好有自己的網頁，方便編輯上載或下載內容及照片。
　　（六）對傳媒的查詢必須作出迅速的回應。
　　（七）有可能的話，不同的傳媒應有不同的材料。
　　（八）若傳媒未能刊登該資訊，不要失望，因為建立關係是一個過程。當有一天大家合作無間時，公關工作更如魚得水了。

「宜家」的絕招 30 Dec 2004

　　筆者向來對品牌的建立及策略十分有興趣，而近年在世界各國崛起的其中一個改變了現代人購物消閑習慣的品牌，亦是筆者心儀的品牌，就是來自北歐的「宜家傢俬」（IKEA）。
　　在「宜家」的官方網站上，簡潔有力地說明了這家企業的願景，「宜家」祈求為大部分人創造一個更美好的生活。我們以提供一系列設計精美而實用的家居產品，並以大部分人能負擔的價格來實現這個願望。
　　今天，我們已經把逛「宜家」變成為生活的一部分，亦是工餘假期一家大小的活動。因為，在「宜家」，你能在腦海中創造、假設、還可以想像一個美好的家居生活。
　　在由文化會社出版的一本名為《影響世界的50名牌》（50 Super Brands of the World）一書中，談論到「宜家」的獨到成功秘訣。「宜家」沒有學習「沃爾瑪」（Wal Mart）的純走控制成本之路，亦不走「西爾斯」（Sears）的品牌差異（Brand Differentiation）策略，而是既控制品牌，又控制成本，還創建了一個極佳的購物氛圍（Shopping Ambience）。
　　「宜家」的五大絕招是：
　　一、自主開發品牌：堅持由自己的設計師設計所有產品並擁有其專利，除了可控制市場供應外，亦可避開作為「上游製造商」的壓力，更不用擔心其他企業對它進行「分銷鏈管理」。
　　二、以「模組」為導向的設計：全部傢俬可以裝嵌，因而能有效降低生產成本。
　　三、嚴格的OEM管理，所有生產商都會以最佳質素，最低成本來協助宜家生產傢具，因為以「宜家」的分銷實力，絕對可吸引OEM生產商的競爭。
　　四、完善的物流管理：「宜家」採用「平板包裝」，方便運輸，亦鼓勵顧客自行裝運回家。這樣做，既節省成本，亦貫徹了顧客希望能DIY的目標。
　　五、讓產品銷售自己：在「宜家」，你可隨意觸摸、試用任何產品。甚至在「宜家」內的餐廳用的也是「宜家」的餐具，它的產品目錄，更成為不少顧客務求能擁有的刊物！

重視親密關係 23 Dec 2004

　　最近閱讀了一篇文章，由紐約市市務專家馬太．塞勒（Matthew Syreh）所寫的《為甚麼親密關係會失敗：關係營銷不能兌現的承諾》（Why We Fail at Intimacy：Falling Short at the Promise of Relationship Marketing）。
　　這篇文章給我很大啟發。
　　不少市務行政人員，都清楚知道資料庫（database）的重要性。擁有龐大的顧客、讀者、客戶和潛在夥伴的資料庫，是一項很值錢的資產，加以適當而有效的策略和實施，資料庫可提供的收入難以估計。於是，市務部門便盡全力花大筆資金去建立和鞏固資料庫。
　　最佳的例子，便是信用咭發行機構，為了吸收新客戶，提供不少所謂現金回贈、低息貸款甚至送禮物、大抽獎等綽頭。此外，很多經營網絡業務的公司，亦以能吸引到大量登記會員、增加瀏覽率等作為其增加收入的基本要求。
　　可惜的是，大部分落重本買到（Acquire）客戶資料的企業，最終都面對幾個殘酷的現實，就是大量的顧客流失和不滿，和最致命的—未能把資料庫的資源變成實質的收入。這就是塞勒所謂的「親密關係的失敗」而最重要的失誤，便是市務行政人員忽略了要培養和孕育這個關係，並且無法滿足顧客的期望，以及作出一些虛假的承諾。
　　我們建立資料庫，首先應真正認清誰才是真正的「好」客戶，這些客戶的資料是否真實，它們加入我們的資料庫是否真誠地想建立一個互惠的關係，而非只是為了一次抽獎，又或只是貪方便。
　　要記住的，是「親密關係」必須要有雙方的付出。單方的付出又或是建立關係後便不瞅不睬，肯定已一早註定了關係的失敗。
　　市務人員必須能經常令客戶感到公司或品牌的存在，以及對客戶的關心。因此，一些比較個人（Personal）的策略，作為忠誠（ Loyalty）的建立和鞏固，是絕對不能忽視的。
　　事實上，與其花一筆金錢投資在建立資料庫上，倒不如花更多心思在孕育與客戶的「親密關係」上更划算。

成為CEO的規則 16 Dec 2004

　　最近筆者翻看一本舊書，由謝夫利．霍士（Jeffrey J Fox）所著的《如何成為行政總裁》（How to Become CEO）。它有一個副題：「晉升至任何機構最高職位的規則」（The Rules for Rising to the Top of Any Organization）。明顯地，這本書是為一些有野心成為公司管理層中的首席行政人員而寫的。它能夠成為當年其中一本全美國最暢銷書之一，亦證明不少人實在希望當上公司的決策者。
　　其實，這本書十分易讀、內容只是描述了七十五條規則，但其中的一些規則，卻確實值得借鏡和學習。筆者在此選取了其中數項，與讀者分享。
　　（一）永遠不要發出令人不快的備忘錄
　　發出令人不快的備忘錄去顯示自己憤怒、不滿或取笑其他同事，只會換來他人的不滿，對你的工作和升遷絕對不利。一個企業主管必須得到眾人的尊敬和愛戴。而非閒人閒語。
　　（二）永遠做回報最多的崗位
　　公司要把你調配至其他崗位，或晉升你至較高的層次，必然是對你寄予厚望。
　　當你取得如此重任時，隨之而來的是更重的責任、更多的機會去表現自己，亦是更進一步邁向公司的管理層的其中一步。
　　（三）知道每一個同事的名字
　　企業主管都是好記性的，能記住每一位同事的名字亦顯示了你關心每一個人。如果有來賓參觀你的公司或廠房時，更可適當地在來賓面前呼喚同事的名字，然後給予一、兩句認同的說話，你的同事必會心存感激。
　　（四）聘請最優秀的員工
　　只有最優秀的員工，才能令你有更大的成就和更多的空閑時間去思考。優秀的員工能令事情發生（Make Things Happen）。平庸的只會令你不斷需要照顧他們。
　　（五）遠離辦公室政治
　　辦公室政治最影響工作效率。 一個成功的打工仔永遠不會牽涉入小圈子的八卦事，也不會走進政治鬥爭的漩渦；而只會專心做好工作，為自己攀上成功的階梯去努力。

投資與賭博 9 Dec 2004

　　沒有人會嫌賺錢太多。最少，任何人都希望能做到財政自由（Financially Free），不用上班便一生富足，令自己和家人都生活無憂。打工仔營營役役，縱使能攀到高薪厚職，但卻總要為口奔馳，面對「年齡」這敵人，也終有一天要退下來。
　　於是，不少受薪階級便設法把餘錢儲下來，當到了一定的數額，便會作出投資，企圖保本增值。他們的投資，大部分都不離股票、基金和地產。
　　《富爸爸窮爸爸》的作者羅拔．清崎（Robert Kiyosaki），在他的近作《誰拿了我的金錢？》（Who Took My Money?）一書中，作出以下的警告：「這些一般的所謂投資者，其實都並非在投資，而是在賭博！」
　　在一個午餐會上，有投資者向他發問：「我的投資經紀勸我買Ａ公司的增值基金，你認為是否一項值得投資呢？」
　　清崎反問他：「買Ａ公司的增值基金是否一定賺呢？不賺的話，有沒有退回現金的保證（Money-back guarantee）呢？」
　　答案當然是否定的。
　　然後清崎再問：「你的投資經紀，是否不論你是賺還是蝕，都能賺到佣金呢？萬一真的不幸蝕了，你賣你的基金時，他會不會也賺到佣金呢？」
　　又有另一投資者發問：「我發現Ｂ股票的市價好像遠遠落後了，你認為我今天應否買入呢？」
　　再次另人失望，清崎說：「作為普通投資者，你的眼光算是銳利了。不過，假若Ｂ股票還是不升反跌呢？只有掌握內幕訊息的人才能在市場上必勝，你要投資Ｂ股票，便必須學習怎樣利用其他工具對沖（hedge）。否則，你只是在賭博一項值博率較高的證券，還是會蝕錢的。」
　　清崎的答案，清楚地告訴我們，投資也必須有保險（insurance），因為任何投資都不是必勝的。盲目跟消息，又或是聽經紀的「貼士」，其實只是賭博。
　　事實上，若投資的目標在於資本升值（Capital gains），往往是風險極大，而且還要把控制權轉交到第三者的手的笨方法。

市務計劃的元素 2 Dec 2004

　　不論是在港澳，不少中小企業均欠缺長遠的計劃，只懂見步行步，缺乏所謂的視野和眼界。有很多公司，不但沒有特設營銷或市務部門，甚至連市務專才也欠奉，更遑論有一個周詳的市務計劃（marketing plan）。
　　對這些公司而言，這樣的經營是不穩妥和未能完全照顧市場環境變化的，更只會導致最終的效果未如理想。
　　筆者最近閱讀了一篇由羅拉．特臣（Laura Patterson）寫的文章《你下一份市務計劃的五個認真考慮》（Five Serious Considerations for Your Next Marketing Plan），便指出所有成功的企業，都必須做好一份可供作為營運藍圖的市務計劃，不要只看眼前的事務，而應為長遠的發展建立一套策略。
　　事實上，市務計劃不需要複雜，只需要包含以下數個重要元素：（一）市場資料；（二）定位；（三）策略；（四）策略成效的量度指標。
　　有了一個這樣的市務計劃，不但公司有一個路線圖，員工也明白公司的前景和方向，知道怎樣去實施方案才是正確，也可以提供一個目標，讓公司全體仝人，包括管理層、經理和一般人員都可為了一個共同的目標奮鬥。
　　當然，市務計劃必須帶有執行性的，即是有具體的行動和時間，與及想要達到的成果。基本上，好的市務計劃必能回答以下的問題：
　　（一）企業所處的經濟和商業環境
　　（二）企業面對的機會、挑戰和難關
　　（三）企業想達到的目標
　　（四）真正銷售的是甚麼
　　（五）目標市場和顧客
　　（六）為何顧客要買你的，而非競爭對手的產品和服務
　　（七）如何與顧客溝通令他們作出購買的決定
　　（八）誰負責？時間？
　　（九）如何量度和報告進度
　　有了這個框架，便可製訂一份好的市務計劃，令公司真正能找到目標了。

邁向財務自由之路 25 Nov 2004

　　《富爸爸窮爸爸》（Rich Dad Poor Dad）的作者羅拔‧清崎（Robert Kiyosaki）於十一月初來香港演講，慕名而來的人眾多，雖然大部分聽眾都認為他的講話內容沒有新意，而且經常推介自己的作品，但能夠親身與偶像接觸，始終感到愜意。
　　事實上，個人認為羅拔‧清崎的理財觀念，確實有其獨特之處，也實在值得大家自我檢討：為甚麼教育水準高，還可能擁有專業資格的高級打工仔，竟會因為投資失利而陷入財務危機？
　　為甚麼會貧者愈貧，富者愈富呢？究竟賺錢是為了甚麼？有沒有可能不工作都可以一世無憂呢？
　　筆者嘗試舉幾個實例。很多人作出財務投資，都只是看報紙睇貼士，又或是聽消息買股票，其實他們都只是賭錢，是可贏可輸的。
　　買股票或基金你需要承擔風險，但幫你買股票的經紀卻無風險可言，他一定有佣金賺。你為甚麼要把理財的控制權交給經紀、營業員、基金經理甚至是炒家呢？
　　又比如說，打工的人不論怎樣努力工作，當他們有一天失去工作能力時（包括退休、生病或意外），便會完全不能賺錢。打工的人其實還不斷在交稅，不要以為只是每年的入息稅，你消費的時候其實已經付了商家轉嫁給你的一切產品入口稅；你要買車也要負擔汽車入口稅、首次登記稅；車主還要付燃料稅、隧道稅；喜歡賭錢的人要付博彩稅等等。
　　相反，作為商人的，便可以把一切費用變成是公司的支出，來抵銷公司的收入，以減輕營業稅。還可以變賣股票集資，以及到銀行作出融資安排。
　　以上這個例子，只想說明商人比打工仔有稅務上的優勢。
　　打工仔賺了錢第一時間便交了稅，商人則先消費後交稅，甚至還可以藉有限公司的身分來限制了個人債務的承擔，你說哪個角色較有數呢？
　　羅拔‧清崎的概念其實與大部分傳統智慧都不相符，但卻是擺脫財務困擾，邁向財務自由之路的絕佳參考。

一顆美麗的心 24 Nov 2004

　　看慣筆者專欄的讀者，應該都知道筆者是愛德華‧迪邦諾（Edward de Bono）的超級擁躉。今天要為大家介紹的，是迪邦諾的最新出品《如何有顆美麗的心》（How to have a beautiful mind）。
　　在不同的社交場合，我們都不難發現，一些俊男美女，縱使外表如何漂亮吸引，穿如何入時性感，但都只是遠離人群，更有可望而不可即的感覺。
　　相反，一些外貌平庸，穿戴普通的人，往往十分受人歡迎，跟任何人都容易融入和溝通。
　　原因是甚麼呢？就是後者都擁有一顆美麗的心。
　　「美麗的心」通常都是從一個人的言行中反映的。擁有「美麗的心」的人，不會在討論時為了顯示自己比別人優勝，也不會為了自尊而必須完全控制（dominate）一個討論。他們往往在同意和不同意別人的觀點時，有不同的說話技巧。
　　比如說，當認同別人的觀點時，他不會只說「我完全同意」或「你的意見十分正確」，因為這樣便再沒討論下去的餘地。
　　通常，他們會說「我跟你的觀點相同，除了你所說的原因外，還因為／可以……。」
　　同樣地，當反對別人的看法時，他也不會說「我反對」或「我不同意」，而會說「我嘗試從另一角度看這問題」，或是「你的觀點可能以往適用，但今天卻要面對另一挑戰」等。
　　這類說法，明顯地是為了解決問題而討論，而非為了「贏」得討論。
　　事實上，擁有「美麗的心」的人，一般都比較顧及別人感覺，不會隨便發脾氣，也不會顯得缺乏耐性。
　　而且，他們都是充滿想像力和幽默感，往往能令受眾感到容易相處。
　　迪邦諾的這本書，就是另一本「訓練」讀本。教人常常能修飾自己的言行和思想，幫我們學習發問、提出意見等的技巧。
　　個人認為，作為好的上司，朋友或夥伴，都必須擁有「美麗的心」，令生活得以開心和充滿動力，亦是贏得信用和認同的潛在力量。
　　

六頂思考帽 11 Nov 2004

　　筆者經常要跟公司內外不同的同事或夥伴開會，但發覺不少時間都花在唇槍舌劍，甚至脫離了開會的原意。整體來說，不少會議都不能達致共識，從而作出正確和令大家滿意的決定。
　　一九八五年，愛德華．迪邦諾（Edward de Bone）在他所寫的《六頂思考帽》（Six Thinking Hats）中提出了「六帽思考法」。他教導我們從不同的角度思考問題，參與會議的人都作出「平行思維」（Parallel Thinking），從而避免將時間浪費在爭執或駁斥對方論點上。
　　所謂「平行思維」，就是所有人都同時只關注一個角度去思考，亦即迪邦諾「只帶一頂相同顏色」的帽子的意思。
　　六頂帽子分別是：
　　（一） 白帽子：針對數據、事實、趨向。把這些中立的資料陳列出來，讓所有人有相同的分析理據。
　　（二） 紅帽子：代表直覺、即時反應、情感的表達。
　　（三） 黑帽子：是作出一個決定所可能帶來的壞影響和負面效果，這可以幫助制訂應變方案，甚至避免反效果的出現。
　　（四） 黃帽子：代表與邏輯符合的正面評價，這可令人想到樂觀的結果，從而增強積極態度，增加克服難度的動力。
　　（五） 綠帽子：是創意的意思，代表一起發揮創造力共同解決問題。
　　（六） 藍帽子：通常由會議召集人戴上，負責整個思考過程的操控。有時，必須他才能把離題者或過分天馬行空的人拉回討論中。他亦必須能了解大圖畫（Big Picture），才可有效地令會議達至成果。
　　假設某一電台開會討論音樂節目主持人風格對年輕人的影響。開會時便會有六大思考方向：１、白帽子：收聽率、傳播報道等資料。
　　２、黑帽子：主持人私人風格對年輕人的壞影響。
　　３、黃帽子：年輕人收聽他的節目得到甚麼，對他有甚麼正面評價。

品牌皇族各領風騷 4 Nov 2004

　　馬特‧海格（Matt Haig）在他所著的《品牌皇族》（Brand Royalty）一書中，除了介紹過「性能品牌」adidas和「創新品牌」（pioneer brand）SONY外，其他八大名牌還包括：
　　（一）「同義品牌」：胡佛（Hoover）。胡佛在一百年前已發明了吸塵機，美國人把hoover這個詞等同「吸塵」，比如說「hoover the carpet」就即是在地毯上吸塵。這品牌還首創免費十天試用期，開創「產品包換」的先河。
　　（二）「研究品牌」：思樂（Xerox）。與胡佛一樣，思樂等同影印，思樂的影印機在一九五九年面世，曾被譽為「美國最成功的產品」，並透過不斷的研發，站在影印技術的尖端。
　　（三）「誠信品牌」：運通（American Express）。運通創於一八五零年，最初是物流速遞公司，但三十年後已發展財務產品。一八九一年，運通發明了旅行支票，改革了旅遊及金融業。五八年，更首創發行「運通卡」。由於必須十分有誠信，才可獲發此卡，「運通卡」便成為了身分象徵。運通的成功，是遠見和勇於改革的成果。至今，運通仍然等同「誠信」。
　　（四）「個人品牌」：萊莉雅（L'Oreal）。萊莉雅以創新非以廣告來宣傳。並重產品個人化和個性化，甚至「國家化」。成功產品包括「紐約美寶蓮」和「巴黎萊莉雅」。
　　（五）「安全品牌」：杜蕾斯（Durex）。杜蕾斯發明了安全套，它的名稱代表耐用（durable）、可靠（reliable）和超卓（excellent）。它還負起社會責任，宣傳安全性行為的重要，是毋庸置疑的市場領導者。
　　（六）「聲望品牌」：平治（Mercedes-Benz）。平治車主或駕駛者絕對感到自豪，因為它是絕對舒適、高性能及時款的好車。平治絕不會讓其車主或乘客失望。
　　（七）「即時品牌」：雀巢咖啡（Nescaf^。雀巢咖啡差不多即等同即沖咖啡，憑成為市場首創者及大量廣告支援，雀巢更成為大眾心目中的「咖啡專家」。
　　（八）「大時代品牌」：豐田（Toyota）。豐田雖非世界第一的汽車品牌，卻是全世界每一個只要有汽車的角落便會出現的品牌。它價廉、易駕駛、親民、實用的形象已深入人心。而且還生產環保汽車、「自泊」車和科技車，務求能見證時代改變，成為道路的先驅。（品牌系列三）完

產品創造市場的品牌 221 Oct 2004

　　上周筆者介紹了由馬特‧海格（Matt Haig）所著《品牌皇族》（Brand Royalty）一書的頭號品牌adidas。他把adidas稱為「性能」品牌（Performance brand），原因是adidas特別針對不同的運動來研製運動鞋和其他產品。
　　本周會介紹另一個家喻戶曉的消費性電子產品SONY（新力或索尼）。
　　記得筆者上個月想買一部新的等離子電視（Plasma TV），自己看中了日立、SONY和三星的款式，但家人卻堅決就算貴幾千元，也要選購SONY，原因它是真正的名牌，而且款式有型，還可以與其他家電共用SONY獨有的小型儲存器memory stick。結果，家中便多了一部懸浮式等離子電視，和環繞它的SONY個人手帳、SONY數碼相機、SONY數碼攝錄機等等。
　　其實，SONY於一九四六年已由盛田昭夫等人在日本創立，最初是一所收音機修理廠，直至一九五○年，才有SONY的第一件產品—電飯煲。
　　憑不斷的創新和研發，SONY發明了晶體收音機（一九五八年）及晶體管電視機（一九六○年）。並憑此兩樣產品進軍歐美，更於一九六一年打入華爾街，成為第一間在美國上市的日本公司。
　　一九七一年，SONY創造了第一台彩色電視錄影機。一九七九年，更推出橫掃全球的隨身聽唱機Walkman。自此，SONY確立了「先鋒」（Pioneer）的地位，並被廣泛推崇為消費性電子產品的大阿哥。
　　SONY還明白到，只靠硬件創新是不足的，所以積極參與內容和軟件的研發，務求以協同效應令對手望塵莫及。
　　因此，SONY先後收購了CBS唱片和哥倫比亞製片兩公司。又發展了Playstation及一系列遊戲軟件。
　　雖然SONY是創新品牌，卻從不相信市場研究。盛田昭夫說過：「若我們相信市場研究，今天我們便製造不出很多普通人想像不到的產品。我們要創造市場並非由市場牽鼻子走。」這是不少老闆和營銷人員必須借鏡的說話。（品牌系列之二）

超級體育品牌 21 Oct 2004

　　由馬特．海格（Matt Haig）所著的《品牌皇族》（Brand Royalty）一書，引述了市場學大師彼德．杜魯克的一句說話：「企業只須兩大功能—營銷和創新」。
　　成功的品牌，其實也是透過出色的營銷策略和實施，與及主意和產品（服務）的不斷創造所打造的。
　　海格這本書中便介紹了世界上一百個品牌，闡述了它們如何建立、強大和求存。其中， 又以他放在第一章的「十大品牌」。最值得我們從中偷師。
　　排在第一位的是體育品牌adidas。這個品牌始於一九二八年，由德國人艾迪．達斯勒（Adi Dassler）所創建。他亦被譽為是現代運動產品的首創者。
　　艾迪本身也是一名田徑運動員，出身於一個製造拖鞋的家庭。所以自然地，他便以製造運動鞋來創業。
　　他強調adidas必須是功能性運動鞋，強調表現。於是，他便分別製造了適合跑步、打網球、踢足球的運動鞋。
　　他的第一次揚威，便是在一九三六年的柏林奧運會。由美國的歐文斯（J．Owens）穿上adidas跑鞋，勇奪四個田徑金牌。憑創新的意念與不斷的改良，adidas發明了有鞋釘的跑鞋、有不同膠底的足球鞋、有螺旋紋的足球鞋面；又曾以鯊魚皮，甚至是袋鼠皮製造運動鞋。而最大的發現，就是以尼龍質料製造的跑鞋。
　　除了是講究性能（Performance）的品牌外，adidas亦是營銷高手。這企業有三大部分：運動性能、運動傳統和運動時尚，分別有不同的營銷焦點。使這品牌更立體化，既新潮亦懷舊、既講性能亦顧及美感。
　　而傳遞這訊息的，除了是大量的廣告外，還贊助不少頂級運動賽事和明星，比如說，世界盃決賽周和碧咸，便是其中的表表者，它們的影響力，絕對可達地球的任何角落。
　　adidas正是結合營銷與創新的經典品牌，難怪被海格放在首位。不過，筆者還想在未來再多談一下幾個心儀而突出的品牌，讓讀者能多在它們身上學習到成功品牌策略的威力。（品牌系列之一）

年青紅色資本家 14Oct 2004

　　榮智健、王軍、許榮茂、劉永好這些中國富豪名字或許大家都耳熟能詳。但是，像陳天橋、黃光裕、宗慶後等名字，你又有否聽過？
　　最近不少報刊都列出了最新的中國富豪榜，其中的「二零零四胡潤強勢榜」，十大富豪分別是：一、榮智健（中信泰富）；二、魯冠球（萬向集團）；三、宗慶後（娃哈哈集團）；四、黃光裕（鵬潤集團）；五、許榮茂（世茂集團）；六、徐明（大連實德集團）；七、黃如論（世紀金源）；八、陳天橋（盛大網絡）；九、劉永好（新希望集團）和十、沈文榮（沙鋼集團）。
　　如果參照Euromoney China的富豪榜，則排名略有不同，首位是黃光裕，其後順序是陳天橋、榮智健、許榮茂、魯冠球等。因為工作關係，筆者最近翻閱零四年九月號國內出版的《紅色資本家》雜誌，內容有介紹陳天橋、黃光裕等人的出身和發跡史。
　　原來，陳天橋今天只有三十一歲，是中國的網絡遊戲霸主，他的「盛大網絡」在美國納斯達克上市，市值約二十億美元。九九年，他以五十萬資金創立了一個社區遊戲「Home Valley」，短短數月便擁有了一百萬註冊用戶，亦因為得到了中華網三千萬美元的風險投資；二零零零年底，盛大代理了韓國遊戲《傳奇》的中國營運權，僅四個月，《傳奇》已經 成為世界第一大網絡遊戲； 自二零零一年十一月開始收費後，一個月內立刻回本，收入每年六億三千萬元，近乎是「暴利」。
　　現在，他準備打造盛大為「網上迪士尼」，開拓寬頻遊戲產品線，把盛大推向另一高峰。
　　黃充裕今年亦只有三十五歲，他最為人知的企業，就是已進軍香港的國內最大電器銷售店「國美電器」，憑藉借殼上市的財技，黃光裕迅即成為中國前列富豪。
　　陳天橋和黃光裕均未到四十歲，其他年輕富豪還包括張榮坤（三十六歲，沸點投資）、郭廣昌（三十七歲，復星實業）、許世壇（二十七歲，榮茂集團）、邵亦波（三十一歲，易趣網）、梁建章（三十四歲，攜程）等等。這些明日之星，正是國家未來的超級富豪。我們將可預見會有愈來愈多冒起的年輕資本家，推動中國走向更繁榮的盛世。

關心每一個「接觸點」 7 Oct 2004

　　 從前，在美國的快樂時光（Happy Hour），上班一族喜歡到酒吧跟三五知己喝一兩杯啤酒才回家。極其量也只會走到路旁的小咖啡店歎歎咖啡和西餅。
　　但近幾年，他們改變了習慣，改為到一些大型咖啡室連鎖店。這個文化改變現象的出現，可說源於一個名牌的出現｜｜「星巴克」（Starbucks）。
　　走進星巴克，你可以自己走到櫃台，選擇喜歡的飲品（當然，咖啡是它的皇牌）。面對服務員親切的笑容，你還可能會多買一份三文治或餐點。然後，你可以坐在偌大的沙發上，閱報、看書、談天，甚至打開手提電腦工作。當然，你的最佳伴侶，就是你剛購買的咖啡和小食。
　　沒有帶備手提電腦的，亦可走到店內的電腦前上網看電郵找資料。總之，「星巴克」可以是你的休息室、會客室、餐室。
　　筆者便曾經因為工作地點處於較偏遠的地方，而以市區內某「星巴克」為流動辦公室，每一位與我見面的客人，均覺得「星巴克」是理想的會面點。
　　「星巴克」的成功，可以在一篇名為《品牌就是接觸點的總和》（A Brand is the Sum of All Touchpoints）中體會到。「星巴克」的品牌訊息就是「一個極佳的咖啡體驗」（A Great Coffee Experience），這包含了店的設計、咖啡豆的選擇、服務員的態度、品質的堅持等元素。
　　其中有一個例子：一個「星巴克」的財務人員認為，只要把客廁內的廁紙由雙層變為單層，將可以大量節省「非生產成本」。但管理層不同意，因為他們認為，顧客上廁也需要「極佳的體驗」。而這個例子，亦反映「星巴克」重視每一個品牌「接觸點」。
　　行政人員必須明白，有好的產品只是成功的一個元素，要建立好的品牌絕不容易，要破壞一個品牌卻是毫無困難。他們需要關注每一個與顧客有關的「接觸點」，令他們開心、滿意。

建立高效團隊 30 Sept 2004

　　筆者一向認同，任領導人是如何聰明能幹，總不能沒有優秀的員工為公司在各方面出力。大腦固然重要，但每一夥螺絲、每一個工序，都必須堅持能夠發揮最理想的效果，公司才能成長和進步。所謂「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」，可見團隊不可忽視。
　　有一本小書，筆者認為最適合作為團隊領袖閱讀的，就是由布蘭查德（Ken Blanchard）、卡瑞（Donald Carew）及柏里斯卡瑞（Eunice Parisi-Carew）合著的《一分鐘經理：建立高效團隊》（One Minute Manager：Builds High Performing Teams）。
　　根據作者所言，高效團隊有七個特徵：
　　（一）清晰的目標（Purpose）
　　（二）適當的放權（Empowerment）
　　（三）良好的關係及溝通（Relatonships ＆ Communication）
　　（四）足夠的彈性（Flexibility）
　　（五）理想的表現（Optimal Performance）
　　（六）認同和嘉許（Recognition ＆ Appreciation）
　　（七）高昂的士氣（Morale）
　　這七個特徵的英文字首，加起來就是PERFORM，即效果或表現。
　　一般而言，任何團隊從第一天建立起，均會經過四個階段，即迎新（Orientation）、不滿（Dissatisfaction）、解決問題（Resolution）及生產（Production）。在每一個階段，團隊成員的士氣、生產力、心態等都有不同，作為團隊領袖的可以分別在四個階段，運用不同的管理技巧。
　　簡單地說，在迎新階段，領袖須高度掌握團隊方向（Direction），並清楚點出團隊的目標、手段及期望。當團隊隨時間慢慢出現問題時，領袖更要多多從旁協助及支持（Coaching），務求令團隊成員的不滿不會加深。當團隊進入解決問題的階段時，領袖的指導力度便開始下降，但會作出更大的支持，甚至會調動公司的資源（Supporting）。當團隊進入生產階段時，領袖便必須放權（Delegating）；團隊亦進入了可以自動順利操作的階段了。
　　能隨團隊的不同發展階段而作出不同領導風格的調整，是成功管理人的必修課。

營運總裁做甚麼？ 1 Oct 2004

　　談了數天關於行政總裁的職責及品質，本文想討論一下有關企業的第二把手──營運總裁（Chief Operating Officer）。
　　跟行政總裁一樣，「營運總裁」這個職位亦是源於歐美國家。它是行政總裁的「右手」，是真真正正負責落實計劃，和保證策略能依時針對目標執行的領導者。
　　顧名思義，「營運總裁」是負起營業及運作之責，是前線工作人員的首領。
　　不過，在港澳兩地，筆者卻發現有很多所謂「營運總裁」，其實就是「第二把手」的意思，負起的職務，更只是支援性質的。有些大企業的營運總裁，更是大老闆用來制衡行政總裁的角色。以保證行政總裁不會權力過大。
　　筆者從前在香港某傳媒集團任職時，該公司的營運總裁便是從集團母公司調派過來，空降此職。
　　他掌握的功能只是支援部門，包括會計、電腦、行政、製作等，目的正是母公司不想行政總裁獨大，當然也是因為母公司未能完全信任行政總裁之故。只是，這位有名無實的營運總裁，任他多麼能幹，最終只是被其他管理層的行政人員視為「橡皮圖章」。
　　其實，「營運總裁」這個較新的稱號，絕對可以就是從前的「總經理」。只不過，隨企業日益膨脹和「職位稱號通脹」（Title Inflation）兩大效應，「營運總裁」這個職稱便流行起來。
　　在歐美的不少企業，要成為行政總裁，必先成為該公司的營運總裁，因為他必須了解該公司的理念、方向、運作，和最重要是賺錢的模式，之後才能真正領導公司面對困難和挑戰未來。
　　究竟，行政總裁和營運總裁又怎樣互補不足呢？筆者個人認為，他們其實是兩位擁有共同理想，但各有專長又能互補不足，便會是最佳配搭。說實在點，他們應該像兩兄弟般，能無私地為家庭（企業）作出貢獻，但又能有默契地互相走位，這便是最理想的了。
　　若果像前述的傳媒集團般，行政總裁和營運總裁只用來互相制衡的話，只會造成更多的辦公室黨派和政治，能量都花在勾心鬥角上，企業的表現又怎會好呢？
　　

行政總裁的十大品質 30 Sept 2004

　　 上文提到行政總裁的十大職責，可見大企業的行政總裁，確實必須是一個全才，對外代表公司，對內是所有業務的靈魂。
　　要能夠成為公司的靈魂人物，他又必須具備甚麼特質呢？筆者試圖把這些特質歸納成十個主要項目：
　　（一）識見（Insight）：就是能準確預知機會、困難和解決方案的能力。不容爭論的是，他必須要了解公司的野心、方向，亦要了解市場和顧客需要。當然，先決的條件是他必須清晰牢記公司的賺錢模式（Business Model）。
　　（二）判斷力（Judgement）：行政總裁應懂得學習過去的決定帶來的成敗，並配合新的科技和知識作出準確判斷。
　　（三）熱情（Passion）：這是一種擁有權（Sense of ownership）的反映；有熱情才有動力。
　　（四）動力（Energy）：推行策略的膽識和決心來源自一股能勇往直前的動力。
　　（五）發動力（Motivation）：能吸引、提升下屬提高動力的一種個人魅力。這包括了幽默感、個人學養、待人處事的態度等內在修養的反射。
　　（六）溝通（Communication）：所有訊息必須清晰，下屬不會感到含糊或不知道方向的對錯。事實上，溝通不夠好往往是辦公室政治的源頭，亦是未能達到工作目標的最方便藉口。
　　（七）勇氣（Courage）：這是一種承擔。行政總裁必須有勇氣面對壓力、面對逆境，甚至面對來自四方八面的批評。若認為自己沒錯，行政總裁便必須勇往直前，克服困難。
　　（八）同情（Compassion）：要知公司由人組成，每人都有不同的情緒商數、個人目標及生活。行政總裁須以大智慧去感受員工的看法和感受，從而幫助他們度過困難。
　　（九）道德（Ethics）：行政總裁要關心公司的社會責任之餘，亦要注意個人操守，因為這亦間接代表了公司的誠信和商譽。
　　（十）誠實的自我檢討（Honest Self-appraisal）：很簡單，每人都有缺點。面對自己的缺點作出改善，才真正能自我提升，贏得尊敬。
　　

行政總裁的職責 28 Sept 2004

　　上文談到象徵性的「行政總裁」和實務性的「行政總裁」，亦討論過有關行政總裁在企業中的身分。本文會較深入地談及行政總裁的真正職責。
　　這可分為兩大根本功能職責：
　　（一）企業的哲學
　　行政總裁有責任發展一套企業的哲學，這包括基本的商業營運原則（比如說公司一定要先收錢才交貨）；包括他個人的管理哲學（比如說盡量減少辦公室政治，製造團隊互動的工作環境等）；以及制訂公司對某些商業機會的見解和看法。
　　這套哲學，便會形成所謂「核心營運價值」（Core Operating Value）。這個價值，亦將會成為一個營運方向，幫助公司作出商業決定，執行商業策略以及分配公司資源。
　　這套守則，亦必須為所有員工服從和遵守，從而發展出一套獨特的企業文化，令對手難以抄襲。
　　（二）策略
　　行政總裁亦負責制訂長遠的競爭策略，把公司的資源與外在的競爭環境相配合，從而達致長遠的競爭優勢。具體地說，行政總裁必須決定企業在市場的定位、目標顧客、目標市場、提供的產品或服務、風險的管理、維護可被攻擊的公司弱點、滿足顧客需要，以及適時調整公司的架構。
　　當然，這些執行性的工作，並非行政總裁的責任。行政總裁必須是一名「思考者」，盡量將自己的身分變得客觀，才可以一針見血地把問題指出，提出修正。事實上，高級行政人員本來應該是用腦袋工作，而非落手落腳做前線工作的人。否則，公司只會是一隊兵，而沒有真正的元帥和軍師。
　　記得當年筆者效力某公司時，老闆經常要我們這些行政人員盡量不要工作，必須多看文章和接觸市場。他甚至指定要我們訂閱《財富》雜誌（Fortune）和《福布斯》雜誌（Forbes），並經常影印一些管理上的文章給我們參考，目的只有一個，就是要不斷吸收新學問，保持自己新鮮（Keep Yourself Fresh）！

「行政總裁」做甚麼？ 27 Sept 2004

　　Chief Executive Officer「行政總裁」這個職位，源於美國的企業，一般而言，是一個企業的最高領導人。在歐美國家，大部分企業均由董事局主席兼任行政總裁。不過，不要忘記，這些大企業的董事局主席，都是經遴選而由董事局審議通過委任，而並非由控股股東出任。而董事局的成員，更有不少是由其他企業的董事出任，以保證董事局的權威性、專業性、和最重要的領導能力。故此，不少歐美國家的行政總裁，均是真正「有料」之人，而且是十分全面的專業經理人。
　　「行政總裁」這個職位，自九十年代中過渡到港澳，近幾年更差不多已成為所有企業必有的職位了。不過，不少企業的行政總裁，都是象徵意義大過實質意義。
　　筆者曾於香港某大傳媒任職，該公司的行政總裁，是大股東的女兒，她出任該職之時更只有二十二歲。就算她是天才，也絕不可能稱得上是有豐富閱歷的專業經理。明顯地，這個「行政總裁」只是一個職位，她的大部分工作也只會交給她的下屬去處理。假若她「所託非人」，便很容易出現不少「現代宦官」。由於她缺乏經驗，這些「宦官」只要懂得巴結，不難上位。而公司就像古代的朝廷一般，只會腐化，不會有進步。
　　那麼，「行政總裁」究竟有甚麼職責呢？
　　其實十分簡單，「行政總裁」就是一個企業的行政負責人，負責向董事會及股東交代一切財政事務，對內他是方向上的指導，是領導人而非管理人。其他管理工作自有人幫他分擔。要知道，「行政總裁」即是公司，公司就即是「行政總裁」，他必須與公司榮辱與共。他代表的是股東的利益，而非僱員的利益。他必須大公無私、盡心盡力。
　　具備作為「行政總裁」（指專業的）的條件，必須擁有大智慧和超強的理解和分析力。筆者將會以「行政總裁」這個題材，一連數天與大家作出一些分享。

橫向思考VS直線思考 23 Sept 2004

　　影響我的思考方法最深的人，是現代其中一名最偉大的思想家愛德華‧迪邦勞（Edward de Bono）。而其中最令筆者捧讀再三的，就是《橫向思考》（Lateral Thinking）這本書。
　　這書從前我也提及過，但本文卻想與讀者分享一下，一些較具體的例子。
　　從前，我作為香港某流行雜誌營業部主管時，必須為公司鑒定廣告價目、銷售工具，以及準備不少廣告套餐、銷售信件等等。當一個新的營業部建立時，標準的程序是製造一份銷售簡介（Sales kit或Presentation kit），內容包括介紹雜誌背景、出版原因、內容大綱、廣告價格和一些規格。然後附以不同的廣告套餐和銷售信件。跟便是營業部全人類出動，到各大廣告公司和主要客戶做「路演」（Road Show）。
　　跟的事情，可以說，就是「等運到」！
　　實際上，差不多任何媒介都採用以上的工作程序，因為這個程序最合乎邏輯、最有步驟和最循序漸進的，也是傳統上所謂的直線式思考（Vertical Thinking）或邏輯思考（Logical Thinking）。
　　這個思維方式最大的弊端，就是有時會不知道結果是否達到，又或是對能達到預期的結果沒有把握。
　　要知道，營業部的目的，就是要有生意。所以，我們要製造的，是給廣告商一個原因，要在你的雜誌投放廣告。即是說，你應先想像一個廣告商投放廣告的理由，然後針對性地為他們設計應有的工具。如此而言，則所有所謂銷售簡介和廣告套餐，相對地便變得毫不重要了。這個思考方法，就是「橫向思考」（Lateral Thinking）。
　　假設銷售過程的起點為一，終點為十。「直線式」的做法是先做一，然後二、三……。「橫向式」的做法是，可以不做二，先做四，然後七，再做三，最終達到終點。
　　明顯地，「橫向式」的做法需要大量創意，懂得這種思維方式的人是聰明人、創意人，甚至是懶人，為求目的，不擇手段。不過，卻可以在最短時間內，得到最大的收穫

市場高手懂「策略營銷」 24 Sept 2004

　　要成為一個真正傑出的「巿場人」，必須要明白甚麼叫「策略營銷」，才能夠全面兼顧各種各樣每天可能出現的環境變化、買家口味變化、競爭對手的策略調整等等，而作出一系列的部署。
　　大膽講，作為「巿場人」，每天都在「打仗」！
　　「策略營銷」（Strategic Marketing）的框架，主要分為三大範疇：
　　（一）環境因素
　　（二）競爭分析
　　（三）巿場策略
　　環境因素，包括了經濟和政治大氣候，這當然牽涉到產品的定價、包裝、顧客的購買力等。當然，在國際營商環境中，還包括了文化因素。譬如說，歐美社會，單車是消閒工具，作為娛樂、比賽之用。但在中國或一些東南亞國家，單車卻是運輸工具。單車生產商必須理解顧客會把單車怎樣使用，才能作出適當的定位。
　　除此之外，競爭分析更是每天都必須留意的。有一個簡單的工具，稱為SWOT，其實代表優點（Strengths）、弱點（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。
　　企業或品牌，面對每天不同的競爭對手和他們不同的巿場策略，必須每天都警覺自己的SWOT，從而作出相應的策略性調整。
　　因此，一個完備的巿場監察系統，是企業的必須品。可惜的是，不少老闆都看輕了這種系統，或是只把它視作是可有可無的工具。
　　最後，當然就是企業因應不同環境，不同的SWOT所計劃和執行的巿場策略了。當然，這些策略亦必須每天調整，目的就是要滿足消費者，令他們有認知（Awareness）、忠誠（Loyalty）、嘗試（Trial）、購買（Buy）和再購買（Repeated Purchase）。這樣的一種做法，就是完善的「策略營銷」了。
　　今天，究竟有多少真正的「巿場高手」，懂得全面評估市場形勢，作出創意性的策略，帶領企業走上必勝之路呢？

成為傑出的「市場人」 23 Sept 2004

　　筆者唸大學的時候，主修市場學。接觸過從最基本的市場管理、市場研究，以至品牌管理、消費者行為及策略營銷學等科目。覺得這門學問既有趣，接觸面又闊，直覺絕對沒有選錯以此門學科作為專修科。在不同的課程中，大都必須提交個案研究或報告。過程中，亦必須約見不少企業的行政人員，與他們研討並了解其業務策略。當時，實在覺得這些行政人員運籌帷幄，把產品、定價、分銷及推廣策略做得有聲有色。更甚至暗暗立志，要以他們為榜樣，成為傑出的市務行政人員。
　　豈料，當踏足社會後，才發覺當年的這些憧憬，不少都是假象。首先，要成為掌管市場策略和業務的行政人員，必先要從低做起。作為一名初出茅廬的社會新人，我每天的工作是觀察消費者的行為、讀報紙剪資料、接聽投訴電話、回信、協助廣告的拍攝工作、聯絡不同的有關部門等等，可說是十分濕碎。當然，這些都是學習過程中必須的，但是性質確是乏味，毫無成就感可言。
　　當然，後來爬階梯一步步晉昇後，要負責和接觸到的人和事，都較初期多和重，但都只是執行工作，要講到「策略」，則是管理層的責任。
　　問題來了，大部分管理層的人都是「紅褲子」出身，他們不一定了解怎樣才是「策略」，更很多時是隨心所欲，當「策略」不奏效時，便是「執行」的問題。若「策略」成功，則是管理層的功勞。那麼，作為市務行政人員，便只是一個出色的執行者。要做出色的執行者，卻並不需求市場系專科的大學畢業生。這樣，豈非說自己當年的想像，跟現實不符？
　　其實，答案有兩面的。沒錯，市務營銷工作的執行者，並不需要有專業的學科訓練，但要作為市務策略的統籌者，卻必須有深厚的學術基礎、豐富的工作經驗和敏銳的市場觸覺，才能真正的傑出。
　　在此，奉勸各位有志成為市務策略統籌者的年輕人，必須多學習多思考，不怕艱苦地吸收新常識、認識新事物，有一天你會成為出色的「市場人」。

市務部絕非支援部門 22 Sept 2004

　　上文談到，大部分較具規模的印刷媒介公司，都只看重編輯部和營業部，原因是一個部門負責產品製作，另一部門則負責公司的主要收入。
　　在老闆的角度來說，它們真正是公司的命脈，亦因而往往只把市務部，定位為支援部門。
　　筆者說過，如此做法，不但大大削弱了傳媒市務部的戰鬥力；而且，更可能導致下列負面效果。
　　（一）缺乏建立品牌形象（Branding）的工作；
　　（二）缺乏與讀者或受眾溝通的渠道；
　　（三）可能會損失了一些製造延伸產品（extended product）所帶來的收入。
　　筆者有朋友在香港的《蘋果日報》市務部工作。現時任職該部門的副總經理，專責營銷及發行，與另一位負責營業部的副總經理，合作無間，並一同追隨總經理，負起編輯部以外的所有責任。
　　市務部除了負責報紙的宣傳推廣外，亦負責與讀者溝通，並且搜集一切令讀者滿意的「益讀者」產品或服務。
　　此外，他們更分開不同區別，把市場上的鮮魚、鮮菜、水果的物價刊登出來，並與商戶協調，提供優惠。這些，都是該報眼於「讀者為導」的一系列策略。
　　還有更厲害的，就是市務部更負責出版一些大眾喜愛的工具書，讀者可憑報頭到便利店，以低至十元換領，這個做法，既可保本，亦可製造顧客忠誠，可謂一舉兩得。
　　以上的種種，其實是想說明幾點：
　　（一）營業部與市務部一樣重要，所以市務部決不可從屬於營業部。否則，市務部可改稱為營業支援部；
　　（二）市務部的工作不只是執行，更必須創意的策劃；而且更能在不斷鞏固形象方面下一番心思；
　　（三）自強不息的市務部，更可負起市場和產品拓展的功能，為公司再開財源，間接的亦可建立更闊的忠實受眾群。

傳媒市務部只是支援隊伍 21 Sept 2004

　　筆者過去十多年，一直在香港的傳媒集團任職。而這些公司，也一直只把負責營銷的市務部門，定位為只負責以下三個範圍的執行工作：
　　（一）宣傳推廣
　　（二）讀者服務
　　（三）支援營業部門（Sales Department）
　　事實上，廣義而言，報紙或雜誌的包裝，營業部、發行部甚至訂閱部，也應該屬營銷範圍之內，只是這幾個部門是傳媒公司的收入命脈，所以從來只有市務部歸附營業部，營業部卻不可被市務部管轄。
　　其實，除了因為傳統的市務部並非掌管財源的原因外，一般傳媒亦認為市務部只是支援部門，所有行政人員均只須執行，不需策劃，亦沒有權力影響或控制其他部門的工作。於是市務部的主管，一般都由總經理，或是營業部的主管兼任。而真正有關營銷方向的指揮官，往往是傳媒的老闆、行政總裁或是出版人。
　　究竟這樣的架構有甚麼問題？因而產生的成效又如何呢？
　　首先，這樣的架構存在了兩大危機：
　　（一）由老闆控制企業或媒體的方向，便容易忽視了市場和競爭環境。要知不少傳媒老闆都有別的事業，在決定公司的路向時，很難完全沒有包袱。若傳媒老闆是十分崇尚市場導向的，而他又是全身投入的叻人，這企業的競爭力當然較佳。否則， 若老闆自以為是，忽視了讀者的喜好，則只會令競爭力削弱。就算老闆是有錢人，也不一定能在競爭劇烈的市場中取勝。
　　（二）只須執行、毋須策劃的市務行政人員，往往只能惟命是從。這樣得出來的市場策略，亦必定缺乏創意。他們只求無過，不求有功。而亦因為這種市務部沒有「收入」的責任，往往便被編輯部或營業部牽鼻子走，最終便淪為二等部門。當市務部的真正功能──滿足受眾需要，被公司低估了的話，這部門更變得可有可無了。
　　那麼，究竟在傳媒中，市務部應如何定位，才能發揮出最佳效果呢？下文再談。

營銷就是滿足顧客需要 20 Sept 2004

　　筆者任職的公司最近招聘市務行政人員（Marketing Executive），不少求職者均是社會經驗尚淺的大專畢業生。
　　在面試的過程中，筆者經常問的第一個題目，就是「甚麼是市務（或營銷）？」（What is Marketing？）。有求職者說營銷即是銷售（Sales），就是把貨品或服務銷售的過程。有的說營銷就是宣傳推廣（Promotion），即是一些廣告、展銷等活動及行為。有些曾接觸過市場學這個科目，或是稍有準備的，會說營銷包括了四個P，即Product（產品）、Price（價格）、Place（地點）和Promotion（推廣）。所以，營銷就是把最好的產品，透過最合理的價格，通過銷售點，配合適當的推廣活動，令產品得以銷售。
　　當然，這些求職者或許是一知半解，也許是個人期望，對市務行政人員的工作大都沒有清晰的概念。但是，若反過來問招聘的機構（即僱主），市務行政人員的職責是甚麼的話，也許答案亦正如那些求職者般，非但每個機構的要求或期望不同，有些更明明是要招聘銷售人員，卻要聘用市務人員；有些是要找搞宣傳活動的，有些甚至只是請回來作一些研究，甚至只是做支援工作。
　　事實上，營銷的定義很簡單，但精神卻是在於「市場」（Market）這個專有名詞，「市場」一定要有買家和賣家。賣家能提供最好的產品或服務，也必須要買家接受。買家必須覺得產品或服務的代價為合理的，這代價就是所謂市場價格（Market Price）；提供產品和服務的地點也必須讓買家感到方便；而這些產品的訊息，也必須能讓買家獲知。說穿了，營銷就是任何能滿足顧客需要（Customer Needs）的活動。覆蓋範圍十分廣泛，而明顯地，對任何公司而言，營銷正是最重要的一個範疇，只是不少公司硬是要把它的功能收窄，把它變成了一個支援部門，而非作前線作戰之用。
　　筆者明天起會以不同企業的市務部門作例子，討論一下不同的企業如何部署它的營銷架構，而達致不一樣的效果。

建立品牌的營銷策略 16 Sept 2004

　　不少大企業都花費不少金錢去建立品牌的認知和形象，譬如說，運動服裝品牌如adidas和Nike，便贊助全球不少國家隊、球會和運動員的球衣、球鞋、便服，甚至是裝備；手表名牌如勞力士便帶奢華的形象；本田思域便令人想到實用易駕駛的中型房車。事實上，好的品牌更可令產品能比競爭對手賣得貴、賣得多。試想不少人都寧願多花一些錢，也要選購不論質料和設計者都差不多的Swatch手表，還是一隻ABC牌膠表？
　　筆者剛收到www.buildingbrands.com寄來的電郵，介紹了一篇文章《品牌主導營銷的七個步驟》（Seven Steps to Brand - Led Marketing），提出了高級市務人員必須注意的七點，可以令品牌脫穎而出，爭取到更多顧客和市場佔有率。
　　一、真正以營銷為主導
　　大部分市務人員均認為市場策略針對顧客的需要。但除此之外，更應注意創造品牌形象帶來的與競爭對手的差異。否則，企業只會成為只提供以價格為基本考慮因素的產品（price - based commodity）。正如之前所說，品牌是值錢的。
　　二、監察市場環境的改變
　　記住市場是每天在轉變的。顧客的口味常變，競爭對手的策略也每天調校，若只是原地踏步，一定容易遭淘汰。
　　三、建立有意義的遠景
　　連產品和品牌長遠來說要達到甚麼效果也不清楚，又如何訂立企業的方向呢？
　　四、由內至外的品牌建立
　　建立品牌並非只靠廣告或宣傳，必須要產品和服務均能配合。其實，不少好的品牌，只靠口碑，絕少靠大量宣傳。
　　五、追求成功
　　不要想會失敗，只朝成功的方向進發。
　　六、不斷學習的企業
　　謙虛學習和不斷調整策略，是所有成功企業的必要條件。
　　七、隨時準備接受改變
　　要快人一步探索新的創意、新的策略和新的做法，才可保證企業的領導地位

傳播創意病毒 9 Sept 2004

　　前文曾經提到由賽斯‧高汀（Seth Godin）提出的一個營銷策略上的概念︱「紫牛」（Purple Cow），大意是指企業實施的一些驚世駭俗、獨一無二的營銷計劃，便能最有效地贏得目光、贏得顧客，甚至能以最快的速度賺取最高的營業額。他說過，「紫牛」的關鍵詞是「創意病毒」（Ideavirus），是指能被廣泛傳播的創意，能引發新的大眾流行。
　　本文談的正是高汀所著的另一本書：《傳播創意病毒》（Unleashing The Ideavirus）。
　　高汀指出，成功的營銷，必 定要以滿足顧客為中心，必定要以顧客作為營銷訊息的導體。換句話說，營銷訊息必定要由顧客口中傳播，好的訊息，經一傳十、十傳百、百傳千後，便能成功地滲透，有效地讓消費群在最短的時間內獲取。
　　很多企業或品牌，採用傳統的廣告形式，企圖把產品形象和優點等單向地灌輸給消費群。不過，消費者每天面對大量的宣傳訊息，除了已經能建立起防護網，更懂得自動篩選那些訊息，於是，不少廣告的「浪費」均十分大。於是，廣告商便會製造一些特別讓人容易記起的東西，譬如代言人、廣告歌、情節或甚至是一、兩句讓人會容易記起的說話，希望能在一眾廣告中脫穎而出。或許，讀者們會記起「剝殼雞蛋」、「曬駱駝」等；又可能會記得影星劉嘉玲、舒淇等的廣告。這些做法，無非就是令廣告訊息能通過受眾間互相傳播，而有效的訊息或創意，便是經這個導體，如同病毒一般，散播出去。
　　最近，在香港某啤酒商便辦了一次「換水晶麻雀」的活動，結果製造了數千人輪候換領，更因為發生了一點意外，成為報刊的頭條新聞。之後，有很多沒有參與其事的消費群，不斷打聽是哪個品牌辦的活動。而這次活動，亦真正地能像病毒般，把創意訊息傳播開去。
　　據說，這品牌的生意額，在短時間內飆升了不少，證明能有效散播「創意病毒」，必能像「紫牛」般，引起大眾流行。

當代最偉大的管理人 2 Sept 2004

　　本文要談的，是有關積．韋爾奇（Jack Welch）的一些管理之道。
　　韋爾奇被尊稱為二十世紀最偉大的行政總裁，而他領導的通用電子（General Electric），亦被選為「最令人欣賞的企業」及「全世界最受尊重的公司」。他於一九八一年上任為通用電子的主席兼行政總裁，歷任二十年至二零零一年退休，並領導公司成為全美國最佳企業。
　　他的成就，不僅反映於通用電子的營業額及盈利，更提倡了著名的「六個標準差品質制度」（Six Sigma Quality System）及數碼化項目。在他退休前，通用電子有超過六千個「六個標準差」的項目。在企業數碼化方面，通用電子每年額外節省了一百九十億美元的成本。
　　毋庸置疑，他是商界的傳奇人物。
　　有關韋爾奇的書籍，可說數不勝數。其中兩本較為易讀的，包括由羅拔．史利特（Robert Slater）著的《有關積．韋爾奇的29個領導秘訣》（29Leadership Secrets From Jack Welch），以及由謝夫利．甘美斯（Jeffrey A.Krames）著的《韋爾奇的手段：世界上最偉大的行政總裁的24課》（The Welch Way：24 Lessons From the World’s Greatest CEO）。
　　筆者尤其喜歡前者。
　　韋爾奇推出了三個絕不容易實行但卻嚴厲規定通用電子的管理層必須遵守的管理方向。
　　一、不論在何處，用甚麼方法，都必須不斷尋找最佳的主意；務求令企業營銷手法創新，產品不斷改良，服務質素不斷提升；
　　二、要每一個員工，都被灌輸「品質第一」的概念，並切實執行；
　　三、創造一個無疆土、無層次的交化，令每一層次的員工的生產力增加，減少官僚，提高效率。
　　事實上，韋爾奇上任後，把公司階級減至最低，把企劃、報告等繁文褥節儘量減少，並儘可能給予管理層和員工自由發揮的機會。
　　書中有一句說話，筆者尤其深刻。他說作為行政總裁，他只領導，不管理（「I lead,not administer）。這個想法值得分享。

快速成功靠「紫牛」 26 Aug 2004

　　在經濟繁榮、資訊發達的社會，任何新品牌或新產品，要打開一個新的市場，迅速賺取利潤或市場佔有率，可說絕不輕易。
　　比如說，在香港的超級市場業中，要再創立另一品牌，挑戰兩大市場領導者百佳和惠康，所投入的時間、資金甚至是學習曲線（Learning Curve），實在令任何企業都裹足不前。年前出現的「蘋果速銷」，便是經典的失敗者。
　　可是，卻仍然有不少企業，能夠突圍而出，原因只有一個，就是採取了所謂「紫牛」（Purple Cow）策略，即是採取與眾不同的市場策略，讓生意遠離平庸，避免即時的失敗。
　　由前雅虎（Yahoo!）營銷副總裁賽斯‧高丁（Seth Godin）所著的一書《紫牛》（Purple Cow）中，便有不少有關「紫牛」的論述和例證。
　　他這樣形容：「紫牛等同於獨一無二，不同凡響；紫牛的關鍵詞是創意病毒，指被廣泛傳播的創意。」他又說：「紫牛不迎合大眾口味，總是特立獨行，並引發新的大眾流行；紫牛需要不斷創新。」
　　在外國，星巴克（Starbucks）咖啡連銷店、哈根達斯（Haagen-Dazs）雪糕正是採用了「紫牛」策略，不但把消閒概念創新，更日益強大，成為不少消費者生活的一部份。
　　筆者試述一個例子：在香港，《壹週刊》已是雜誌業的其中一個領導者，老闆黎智英決定進軍台灣，除了堅持辦刊方針外，也明白到要儘快建立地位和定位，必須出奇制勝。台灣《壹週刊》於是以「狗仔隊」作為其大眾關注的形象，除了在台北主要捷運鐵路沿線刊登以「狗仔眼睛」已監視你這一主題廣告外，更大灑金錢，把台北市中心某幢大樓改裝成一隻狗的模樣，吸引注意。當然，這個做法亦成為大眾的話題，除了是創新的市場策略外，亦旗幟鮮明地樹立了該刊的形象。
　　創刊數年後，台灣《壹週刊》已是市場領導者了，這是「紫牛」的經典。

企業「造雨人」 12 Aug 2004

　　知道甚麼叫「造雨人」（Rainmaker）嗎？
　　其實，任何企業要成功，全賴有「造雨人」的存在。所謂「造雨人」，就是一個特別出色的銷售人員，他有獨特的品質、超強的能力，能為企業帶來大量的收入。他比一般銷售人員不同，是企業的無價寶。
　　傑佛瑞‧福克斯（Jeffrey Fox）著有一本書，叫《企業造雨人立志賺大錢》（How to Become a Rainmaker），面提到一些「造雨人」的特質、行為、銷售技巧，都是與眾不同的。
　　一、「造雨人」把顧客當成朋友，處處為顧客想，而非純為自己的公司想，他要爭取的是「雙贏」（Win - Win）。
　　二、「造雨人」會把所銷售的東西或服務，與為顧客所帶來的利益「金額化」，明確地讓顧客知道他並非在「賭博」，而是購買「超值」的東西。
　　三、「造雨人」懂得教顧客去要求他們需要的東西，而且會讓產品成為顧客想要的樣子。
　　四、「造雨人」付出超過顧客的預期。
　　五、「造雨人」經常誠懇地感謝每一位顧客，並讓顧客感到可以信賴。
　　要做到以上各點，「造雨人」一定要善於計劃，作出策略性的銷售工作（Strategic Selling），而且絕少「冷探訪」（Cold Call）。他探訪每一位客人前所預備的工夫和時間，遠非一般銷售人員可比，探訪客人時也絕不浪費時間，務求一擊即中。
　　一些有趣的統計，顯示「造雨人」經常在早餐會議中與顧客達成協議；「造雨人」喜歡以問題與顧客對話，聆聽多於陳述，但卻能引導顧客自己說出需要和作出購買訊號。
　　如果一間公司有一個「造雨人」，是這間公司的福氣，如果有兩個甚至一個「造雨人」隊伍的話，恭喜！這公司必然收入甚高，穩步發展。

如何得到「好運」 5 Aug 2004

　　不少人以為，富有的人如非含銀匙出世，就是全憑好運眷顧，才得以踏上成功路。相反，貧窮的人，就因為運氣欠佳，以致事事不如意，想發達卻最終連身家也輸掉。
　　有關「幸運」這個課題，筆者最近看了一本書，由英國夏德福特郡大學心理學教授李察，韋斯曼（Richard Wiseman）著的《幸運元素》（The Luck Factor）。
　　他是一位學者，專門研究「運氣」這個題目，並為此作了一個大型的研究調查。他得出一個頗為有趣的結論，就是「好運」是可以從學習中，可以從改變性格和行為中獲得的。他還提出了四個主要的大原則，供讀者參考。
　　第一，幸運的人會創造、留心任何生命中的機會，而且會把握這些機會作出適合的行為。他們會主動建立和維持一個強大的「幸運網絡」，不會放過任何跟他們接觸而又有可能替他們帶來好運的人。此外，幸運的人會以較輕鬆的態度生活，不會過分緊張；而且，他們會以開放的態度迎接生命中任何轉變和契機。
　　第二，幸運的人會憑直覺作出正確的決定，而且，會從生活或工作經驗中培養出正確的直覺。
　　第三，幸運的人較為樂觀，往往會預期「好運」，自然會給他們完成心願或達成夢想。他們更認為好的運氣會持續下去，於是，就算有些事情成功的機會較小，他們也會嘗試做到。幸運的人亦會視任何與他們有互動或接觸的人，都有為他們帶來成功的可能。
　　第四，幸運的人有能力把惡運轉成好運。他們往往看到惡運所帶到的正面效果，從失敗中學習，並視之為經驗。他們亦相會這些惡運帶來的失敗，長遠來說是可以帶來好運和成功的。他們也不會回首過往的失敗，反而會付諸行動，儘量避免重複這些失敗的事再發生。
　　由此觀之，要掌握好運，必須主動地審視自己的性格，樂觀處世，以微笑對抗惡運和挑戰。最終，好運和成功必會隨之而來。
　　筆者雖非盡信這套理念，但始終認為，積極和心境開放，必會帶來快樂的生命。

富有可換取自由 29 July 2004

　　一直以來，筆者寫了很多篇關於致富的文章，介紹過如《巴比崙最富有的人》和《一分鐘百萬富翁》等書籍。但是，大家有想過為甚麼要富有嗎？
　　諺語說：「知足者貧亦樂」，問心說，究竟富有一點會令人開心些，還是捱窮比可以花費更快樂呢？
　　事實上，追求自由是人類的天性。說確實點，追求自由的選擇：選擇自己喜歡的生活、喜歡的房子、喜歡甚麼都可以買、讓子女可以選擇到外國還是留在港澳唸書，唸私立還是公立學校，到歐洲還是泰國旅行等等，這些都是富有的人才真正有的自由選擇的權利。老實說，只有富有的人才真正能創造就業、熱心公益甚至回饋社會。
　　可是，社會上讓大家熟悉的富人，不少都喜歡揮霍，穿名牌衣服也要讓全世界知道，財大氣粗動輒便罵人。看新聞報道說某富家子弟居然因超速駕駛被警察截查時，粗言穢語地說：「我大把錢，你鬥不過我的！」這就是富人醜陋的一面。
　　以筆者所知，大部分富有的人，尤其是白手興家，經過一番挫折才發達的，都是謙和有禮，而且樂於助人，絕非大眾心中的奢華印象。得到財富帶給他們最大的好處，正是可以減少因財政壓力帶來的憂愁和不快。
　　金錢非萬能，絕不能換取快樂。但金錢帶出的壓力、負擔、憂傷、衝突、關係破裂甚至自殺事件，卻是每一個曾經經歷貧窮的人真正每天要面對的。
　　有人說：「他可以發達，除了努力外，還加上聰明和好的際遇。」
　　努力是沒錯的，也是基本條件。但聰明是可以學回來的，而且「將勤補拙」也是真的至理明言；至於際遇，卻是一個很好的課題。
　　為甚麼富有的人一定際遇好？貧窮的人際遇就不夠好？富有的人做起事來都得心應手，貧窮的人不順利就自怨不夠運呢？
　　有關「運氣因素」（The Luck Factor），筆者會在下次討論。

從貧窮走向富裕 22 July 2004

　　筆者提過有關一本「五千年致富智慧」的書，卡拉森（George Clasen）著的《巴比崙最富有的人》（The Richest Man in Babylon），面提到不少致富概念，至今仍然十分用得。
　　不過，有很多朋友問筆者，今天他們連生活都成問題，甚至債務纍纍，頻臨破產，又遑論可以致富呢？
　　筆者在此勸勉大家，不要放棄，一定要有決心克服困難，惟有如此，才能真正解決財務困擾。那麼，應如何走解決財務困擾的第一步呢？
　　筆者有一個朋友有如此的經驗：
　　他十年前起在出版機構工作，少年得志，步步高陞，不久便賺到不少錢。可惜他不善理財，還嘗試創業，結果生意失敗，要面對不少債主臨門追債，又不敢面對家庭，險些走上自殺之路。可憐他的朋友還以為他十分風光，殊不知他已瀕臨精神崩潰。
　　大概半年前，他遇到一位良師（Mentor）。這位良師也曾債務纏身，生意失敗更曾輸掉了辛苦掙回來的二千多萬，他遭遇之慘，比筆者的朋友有過之而無不及。於是，這位良師他跟每個債主商量，表示他確有還錢的誠意，然後擬定好還款計劃，終於處理好個人的現金流，生活起碼能步入正軌。
　　於是，筆者這個朋友，便把欠債清單列出，然後向三大債主，分別寫下四頁信紙，告訴他們自己過去的遭遇，投資如何失利，現在的賺錢能力如何，然後要求債務重組。
　　不出數星期，這三大債主均欣然接受他的重組計劃，讓他可以重獲新生。當然，條件是他必須把所有的信用卡取消，當然，他亦樂意接受。
　　今天，筆者的這位朋友在努力工作的情況下，已慢慢走出財務重擔，更正在與投資者商討另一新事業。看見他日漸輕鬆起來，也為他感到高興。
　　這個故事與《巴比崙最富有的人》其中一個故事完全雷同，但絕非巧合，要從貧苦中邁向致富，決心和毅力是必然的條件。

五千年的致富智慧 15 July 2004

　　今天筆者為大家推介的書籍，堪稱是「經典名著」，就是喬治．克拉森（George S.Clason）於一九二六年便第一次出版的《巴比崙最富有的人》（The Richest Man in Babylon）。
　　說這書是經典名著，不但由於此書至今已出版了近八十年，它面所提及的理論和案例，竟然都和今天不少談及有關「如何致富」的書籍相似。這些書籍包括了如《一分鐘百萬富翁》（One Minute Millionaire）、《富爸爸窮爸爸》（Rich Dad Poor Dad）等「最暢銷書籍」。與其說它們的作者擁有相同的思維，筆者更寧可相信這些「如何致富」的作家均以《巴比崙最富有的人》為內容的藍本。
　　《巴比崙最富有的人》內的故事，全都是真人真事，因為故事內容全部都以古巴比崙文刻在木板上，於二十年代被考古學家挖掘出來，再翻譯成英語。這些五千年前的智慧，竟然到今天仍然通用，使我們不難明白，為何巴比崙能成為四大文明古國之一，更是當時全世界最富有的國家。
　　文中的故事，包括了某人如何被賣成奴隸，後來憑努力工作及賺錢，把自由贖回，最後更成為富有的商人；包括了某人如何是富家二世祖，揮霍無度更舉債度日，終於身敗名裂，然後遇上智者，教他如何理財，最終能重新振作。這些勵志的故事，都寓意人必須在面對窘境時一定要堅強起來，不屈不撓才能克服萬千障礙。
　　書中有數個章節是筆者特別感興趣的，包括了「七個儲錢之道」、「五條黃金定律」、有關際遇的討論、有關借貸的基準、有關保險（五千年前的智慧！）等等，筆者會在跟的數期跟大家分享。
　　《巴比崙最富有的人》於一九二六年首次發行，立刻便成為各大銀行、保險公司及財務機構的教材，自然有它的魅力。
　　短短一百四十四頁的平裝袋裝書，已成為筆者公事包內必有的書籍。每當面對困難時，想想故事中的一些人物比自己更艱難百倍，甚至面對生死時刻，終於都能克服難關，自問又怎會及不上五千年前的人呢？

管理基本是Common Sense 9 July 2004

　　最近看了一本十分有趣的商管書籍，由肯尼斯．特克（Kenneth A. Tucker）與范達拿．艾爾曼（Vandana Allman）合著的《動物公司》（Animals,Inc.）。
　　故事說老農夫古迪（Farmer Goode）退休了，他與一眾動物商量，究竟應把農莊賣給碧斯先生來發展成為商場，還是讓動物們接手打理。結果，動物們決定自行營運農莊，並推選了最富資歷，七歲的豬小毛為行政總動物（Chief Executive Animal），作為動物公司的領導。
　　由於缺乏管理經驗，小毛遍閱商管書籍，而且把理論都實踐到公司的管理中，包括為各動物進行了能力測驗（Competentency Test）、性向測驗（Aptitude Test）、全方位同事評估　（360°Colleagues Review）等；並決定了甚麼動物應該出任甚麼職位，還附加獎罰制度和工作前景計劃及評估等，希望各動物能幹得起勁，甚至可以轉換工作，接受新挑戰。
　　農莊在小毛的新管理下，初期有出色的表現，故不久後，農莊居然上市了，各動物都變了小富翁，但野心甚大的碧斯先生，一樣也在市場收集農莊的股份，並且派出間牒：鴿子荷美在收集負面消息，並通知傳媒刊登，甚至通知政府，該公司僱用少年勞工（不要忘記資歷最深的小毛也只有七歲）。
　　由於資源錯配，（比如說：理想是能坐下來，而強項是十分有耐性的稻草人，因為工作表現出色而被調升到跟母雞一起孵蛋，結果當然是毫無成果。）公司的生產慢慢下降，並出現盈利警告，股價開始下跌。小毛百思不得其解，剛好農夫古迪回到農莊探望眾動物，小毛便向他請教。
　　農夫向小毛說，他從來不懂管理學的理論，只懂運用日常生活的普通常識（Common Sense），普通常識教他稻草人最擅長是嚇走偷種子的麻雀，那便讓他好好地幹下去。
　　最後，動物公司當然是重上軌道，各動物做好本分，也識破了碧斯先生的陰謀，但是，這個故事卻帶出了一個極為發人深省的寓意：管理學理論並非萬能，有時，Common Sense就是最基本的管理。

留住顧客要提高「轉換成本」 21 June 2004

　　上星期談到《成功營銷》一刊中，談及有關「忠誠計劃」的話題，今天我們再嘗試探討一下，企業如何管理忠誠計劃，如何留得住舊顧客。
　　其實說穿了，就是把顧客轉到購買其他產品和服務的成本增加，盡量提供各項售後服務給現有顧客，把「游離顧客」變成「忠誠顧客」。
　　雜誌中有一篇文章舉了以下的例子：以國外電訊營運商為例，他們主要從三方面來培育客戶的忠誠度：一是提高客戶的滿意度；二是增加客戶轉換品牌的成本；三是留住有核心客戶的員工。其中，第一點關乎營運商的服務質素；第三點則是內部政策。花最多工夫的，是「轉換成本」（Switeching cost）的提高。
　　這必須提到一個旁支，就是有關「轉換成本」的理論，是由哈佛商學院米高．波特（Michael Porter）教授，在他所著的《競爭戰略》（Competitive Strrtegy）一書提出的。指的是當消費者從一個產品或服務的提供者，轉向另一個提供者時所產生的一次性成本。這成本不僅僅是經濟上的，也是時間、精力和情感上的。任何要管理忠誠顧客的企業，正是要增加顧客在此四方面的成本！
　　任何顧客轉換品牌或供應商，首要考慮是潛在的經濟損失。他們還要花費時間和精力進行訊息搜尋和評估。此外，還可能要耗時和精力學習新的產品和服務的使用方法，還可能要重新與新的供應商建立關係。
　　轉投新的品牌，亦失去了原本作為「忠誠顧客」享有的一些實惠，甚至要另繳款項登記、註冊等。
　　在個人上，可能會造成人際關係上的損失，甚至是社會認同等的損失。
　　凡此種種，都是提高「轉換成本」應針對的戰略，環顧各大企業，其實都應把精力放在這些重點上。相反，要把人家的忠誠顧客吸納到成為自己的客戶，亦正是要把「轉換成本」降低。
　　有些發行信用卡銀行的公司，花費在吸納新客戶的預算，遠比留住忠誠客戶的為高。其實，這正是削弱盈利能力的潛在原因。

「簡單」是目標 22 June 2004

　　十多年前，當筆者還在唸書的時候，黃霑先生在香港中文大學新亞書院主持了一個有關廣告學的講座。當時，他特別推介現代哲學大師愛德華．迪邦諾（Edward de Bono）的著作，認為影響了他的思考方法，並大力推介給當時逾二百名在場的學生筆者因此買了第一本迪邦諾的作品—《橫向思考》（Lateral Thinking）。
　　今天，筆者想推介的並非這本經典之作，而是另一本筆者近年拜讀再三的作品—《簡單》（Simplicity）。這本書封面封底均全白色包裝，書面只有書名及作者名字，亦只是白色的凸字，單看外貌已極度簡單，筆者一看已忍不住要買下來。
　　全書內容有三百零五頁，但第一頁卻有以下的文字：「簡單的十個規則從第二百七十九頁開始，你可揭到第二百七十九頁閱覽這本書的內容大概，或可以等到你已閱讀到該頁，到時你便可以得到這書的撮要。」這段說話佔了一整頁，何其精彩！此外，每一開頁左頁必定是右頁內容撮要，懶人只須讀左頁，便明白整本書的思路，何其方便。
　　為甚麼要「簡單」？「簡單」可以令效率提高，可以令關係和諧，可以令生活快樂，個人生活質素提高，企業盈利增加！這些正是《簡單》的論點。不過，要達到真正的「簡單」，必須經過一連串不簡單的思考、設計及失敗，原來「簡單」是目標，並非過程。
　　有研究顯示，百分之九十五的人不懂怎樣運作錄影機百分之九十的功能，因為它們「太複雜」。你家中可能有以下電器的遙控器：電視機、錄影機、影碟機、有線電視、冷氣機和音響組合等等，客廳中居然有超過十個遙控器！近年，有一種遙控器，可以把所有電器的運作「學習」，你只需一部遙控器，便可操作所有電器（最少是影音器材）。這樣，已可提供方便，減省位置。不少家庭都用了這個「簡單」的器具。未用的，因為這個簡單化的過程也略嫌複雜。美國有一個少年人自己創業，逐家逐戶推銷這種搖控器，更現場替客戶「安裝」，讓遙控器把所有可聯繫的電器都「學習」了。結果他為自己賺了唸大學的所有學費和生活費。
　　以上的例子，正是以「簡單」為目標所提供的生活質素提升。以中間人把「略嫌複雜」的過程簡單化，每一個人都受益的一個實例。
　　企業要壯大，通常都會產生不少規條和官僚，每一個人都明白這會窒礙企業的發展，減低盈利能力。但偏偏高級行政人員都有「複雜化」的傾向。下文筆者會把迪邦諾「簡單的十個規條」與大家分享。

魚市場的啟示 30 June 2004

　　這是一本近年筆者閱讀有關建立團隊（Team building）中最易讀最有趣的書籍。書名十分簡單：《魚》（Fish）。書面還有另一行字：「提升士氣及改善成果的一個卓越方法」（A Remarkable Way to Boost Morale and Improve Results）。三位作者卻毫不簡單，分別是得獎電影人約翰．基斯丁臣（John Christensen）、史提芬．洛甸（Stephen Lundin）及夏利．保羅（Harry Paul）。事實上，《魚》原本就是一套電影，但它從來未在戲院上演，只製作成錄影帶，成為超過二十八個國家過千間公司的管理學教材。認真犀利！
　　其實，薄薄的書只是一個寓言故事，講述一位財務公司的中層主管瑪利珍（Mary Jane）如何透過了解舉世聞名的匹克廣場魚市場的運作、觀察魚販如何與顧客打成一片、如何投入、如何從工作中獲得最大樂趣，成功地把她負責的一個死氣沉沉、毫無士氣的部門，變成一個工作樂園，並成為一個十分成功的團隊的故事。
　　匹克廣場魚市場（Pike Place Fish Market）位於美國西雅圖，本身就是一個樂園。樂園內每一個魚販，都十分起勁地工作，清楚每一個來光顧的客人的需要，還與他們談天說笑，大聲叫嚷。最重要的是，魚販們不但能把顧客融入他們的樂園中，更令顧客喜歡他們，喜歡到那買海鮮，把這個魚市場變成生活的一部分。
　　書中帶出了四個重點：
　　一、選擇你的態度：這是建立團隊最基本的一項，隊員選擇成功還是放棄、選擇開心還是沉悶、選擇團結還是鬆散，這是隊員們在建立團隊的過程中必須表態及付諸實行的。
　　二、寓工作於娛樂：魚市場是個成人樂園，工作間也必須是同事間的樂園。
　　三、令顧客也能融入：顧客也需要有購買的樂趣，這是令他們成為忠誠顧客的先決條件。
　　四、全情投入：魚市場的魚販從不發白日夢，也不講電話與老友聊天。他們會在人群中尋找顧客，與他們溝通、互動，全情投入地找生意，找樂趣。

積極面對「目前」是最好禮物 29 June 2004

　　史賓沙．約翰遜（Spencer Johnson）有三本最暢銷的書籍，分別是《一分鐘經理人》（One Minute Manager）、《誰搬走了我的乳酪》（Who Moved My Cheese？）與及今天推介的書籍《禮物》（The Present）。
　　約翰遜的作品，特色是透過簡單的故事，重點帶出發人深省的訊息。比如說，《誰搬走了我的乳酪》，便是透過在迷宮內的四隻老鼠的故事，帶出如何處理工作上和生活上的變化這個訊息。
　　《禮物》這本書，其實也可譯為《現在》。副題是「一份令你工作和生活都變得開心和成功的禮物」（The Gift that Makes You Happy and Successful at Work and in Life）。故事是一個年輕人，每天面對不同的工作和生活壓力。他遇到一位智者，智者教導年輕人，必須從過去的經驗與錯誤中學習，忘記過去失敗所帶來的不快，集中精力面對目前，然後好好地、有目標有方向地計劃未來。這樣，工作和生活都必然得到成功和滿足。
　　約翰遜強調的是，要令自己開心，你必須面對目前（The Present），當你專注於甚麼是目前最能令自己開心的事情和工作的話，你便有足夠的能量和信心，去處理錯誤的事情。
　　筆者不少朋友，在八、九十年代都曾經「風光」過，也為自己曾在當時的「豐功偉績」感到十分驕傲。可是，近年經濟走下坡，他們都要面對減薪、裁員、降職甚至失業、破產的困擾，導致頹喪不振。事實上，懷緬過去是最沒建設性的事，努力面前才可以克服困難，重新振作起來。從而令「目前」比「過去」進步。不再犯相同的錯誤，吸收經驗，必定可以達到這目標。
　　最後，我們要好好計劃未來，令「未來」比「目前」進步。先確立目標，清楚自己要做到甚麼，得到甚麼，然後訂下計劃和部署，在「目前」付諸行動。
　　以上的雖似是老生常談，但確是知易行難。你必須專注，才能真正活得開心和成功。

槓桿的威力 28 June 2004

　　上文談到在《一分鐘百萬富翁》一書中，提及的一個筆者非常推崇的概念──「槓桿原理」，其實即是借助外力，製造最大的結果。亦只有這個方法，才可以在有限的時間和資源的情況下，獲取多種收入來源，甚至是「被動收入」（Passive income），來達到以最短時間而賺到最多收入這個目標。
　　《一分鐘百萬富翁》有關「槓桿」的篇章中，開宗明義地指出：「槓桿等如速度」（Leverage＝Speed）。製造愈多的槓桿，速度愈高。
　　試看看以下一些「槓桿」的例子：
　　一個明星拍出一套電影，跟藉發行網絡電影在全國甚至全世界上映，跟吸引了數以百萬計的觀眾入場，若果有好的導演、編劇，加上可能有另一些賣座的明星，再發行影碟等等。這個明星便能賺取到天文數字的片酬。他的酬勞，正是整個「槓桿」的結果。試想像如史泰龍這類電影明星吧！
　　一個出色的足球明星收入的「槓桿」來源自數以萬計的入場觀眾，電視觀眾等等，所以他的收入能以數百萬美金的年薪計算，再加上廣告收入，贊助費用等，收入更是難以想像。碧咸正是好例子。
　　相反，一個教師在一個只有最多數十人的班房，他的「槓桿」相對一個足球明星是無可比擬的，他的收入怎樣也比不上一個足球或電影明星，這是「槓桿」的「長短」問題。
　　以《一分鐘百萬富翁》的其中一位作者，馬克．漢森（Mark Hansen）為例，他的第一本暢銷書《心靈雞湯》（Chicken Soup for the Soul）已有超過百萬計的讀者，於是他循相同的方向，把「雞湯」系列發揚光大，再出版了《少年心靈雞湯》（Chicken Soup for the Teenage Soul）、「雞湯年曆」等產品。這「槓桿」便為作者、出版商、發行商、書局不斷製造收入。
　　「槓桿」的威力就是付出小、收穫大。商業社會上，共有五樣主要的「槓桿」：
　　1. 其他人的錢：明顯的例子是貸款做生意，只要回報率高過貸款的利率，你基本上不費分毫便可賺錢。
　　2. 其他人的經驗：學習是一個漫長甚至是痛苦的過程。最終的吸取教訓的方法莫如有一位導師（mentor）教導你如何成功，怎樣避免失敗。也引以參加研討會，閱讀書籍等。
　　3. 其他人的主意：簡單來說，抄襲其他人的主意比首創主意省時省力。
　　4. 其他人的時間：律師、市場顧問等專業人士擁有知識網絡、資源是你難以短時間獲取的，要這方面的協助，聘用他們吧！
　　5. 其他人的工作：為甚麼要把所有工作都包辦呢？市場上大量勞工各取所需，僱用他們做一些你不想做或無能力做好的工作吧！

一分鐘百萬富翁 25 June 2004

　　最近，筆者有一位好朋友正面對財務上的困難，負債纍纍之餘，還面對種種壓力而導致頹喪不已。筆者立刻介紹他看這本書─由馬克．漢森（Mark Hansen）及羅勃．阿倫（Robert Allen）合著的《一分鐘百萬富翁》（One Minute Millionare）。漢森就是那位「心靈雞湯」書籍系列的作者，而阿倫則是著名的投資顧問，著作包括《無須定金》（Nothing Down）及《多種收入來源》（Multiple Streams of Income），這數本書籍均影響了筆者的理財及賺錢概念，所以單看作者組合，這本《一分鐘百萬富翁》已十分有賣點。
　　《一分鐘百萬富翁》這本書有一個副題：「這是一個改變你的生命和令你富有的故事」（the story that transforms your life and makes you rich）。這本書的左手頁，是一些理論、建議、例子和方法來引導讀者立定決心追求富足生活的喜悅。你可以感受到自己一步步地把一些理財的概念理清，清楚不同的步驟達到解決眼前困難的途徑，步上富裕之路的方向等等。有趣的是，右頁其實是一篇小說。
　　小說的主角叫米雪兒，丈夫剛因意外去世，一對孩子竟被丈夫的父母搶走，原因是她無經濟能力供養他們。她向家翁苦苦哀求取回孩子的撫養權，家翁開出一個條件：只要米雪兒能在三個月內拿出擁有一百萬美金的流動資產的證據，她便可把孩子接走。當然，任何人都不會相信米雪兒能在三個月內找到這筆錢。可是，為了和孩子團聚，她沒有放棄。幸運地給她遇上一位導師（mentor），組織了一個隊伍，計劃了數個小生意，加上屢敗屢戰，鍥而不捨，也加上一點人際關係，她終於奇蹟地成功了。這是一個十分能激勵人心的故事，也令當時正在閱讀此書的筆者重新振作起來。
　　那麼，要賺到富足的生活，究竟要甚麼元素呢？
　　這是書中帶出的一條方程式：夢想加團隊加模式
　　1. 夢想：自信與一股燃燒的慾望
　　2. 團隊：導師加上一群高質素可信任的夥伴
　　3. 模式：選擇並切實執行一個找到「快錢」的商業模式
　　當然，這也包含了網絡（network）的威力與及筆者最推崇的「槓桿理論」（Theory of leveraging），即是如何利用你的關係、你的朋友、你的金錢、你的資源，用最少的精力，獲取最大的回報，這是下一文的題目。

高效能行政人員 24 June 2004

　　市場學大師彼德．杜魯克（Peter Drucker）在二十年前寫過一本書，叫作《高效能行政人員》（The Effective Executive）。他認為，行政人員的表現，是以他能否把「正確的事情做好」（Get the things done）來衡量的。一般而言，這牽涉，做一些其他人忽視了的事情以及避免做一些生產力甚低甚至沒有生產力的事情。簡而言之，高效能的行政人員必須能兼顧全局，把公司的成本效益提高，作出正確而能達到目的的決定。他必須學識廣博、富想像力以及聰慧，並把工作習慣培養成可以達到最佳結果。
　　杜魯克指出，要成為高效能的行政人員，必須具備五種能力：
　　一、時間管理的能力：不少行政人員常埋怨時間不足，不能在特定的時間內完成工作。其實，他們並沒有在工作開始前好好地計劃，不懂利用公司內部與外部的資源；有些，甚至把工作由開始至結束每一步驟都一手包辦；有些，在臨「死線」前才知道某些元素缺漏了。有些則十分簡單，生活的惰性使他們沒有時間觀念；這些都是作為高效能行政人員的大忌。
　　二、選擇自己可作出的貢獻：任何行政人員均應清楚了解自己的強項和弱點。一個喜歡在前線工作，與人溝通的人，絕不會喜歡作為後援的人員，相反亦然。一個欠缺美術創意的人，也想不出怎樣的宣傳方案，可以有效達到目標。記住，沒有人是樣樣皆能的。
　　三、知道怎樣組織並把強處流動化至最佳效果：這牽涉有效的資源運用，明白工作者的優劣，生產資源的局限，才能達至最高的成本效益。
　　四、建立工作先後次序：明顯地，不少行政人員會選擇「易做的先做」或「難做的先做」。卻忽視了「應做的先做」這個原則。企業的效率和盈利能力，有時就是因為先後次序未能正確分配而導致大大被削弱。
　　五、綜合以上的個人能力、作出有效的決定。
　　以上所說，可能是老生常談，但偏偏卻是普遍行政人員未能做得好，又或是未能成為企業內位高權重的一分子的原因。
　　筆者有不少大學同學，有些已是上市公司主席兼行政總裁，有些也已是總經理或董事級人馬。但有些卻還是中層行政人員，甚至是營銷前線人員。其實，就正是以上五種能力的差異。你必須要從今天起建立好工作習慣，並持之以恆地實施，才能最終成為真正的「高效能行政人員」。

簡單的規條 23 June 2004

　　由一加到十答案是甚麼？那麼，由一加到一百的答案又是甚麼？你也許可在十秒的時間內把第一條數學問題運算。然後，你也許覺得最快也需要半分鐘才能把第二條數學題的答案算出。但若筆者告訴你，大部分高中學生，只須一部計數機，要計算由一加到十，抑或由一加到一百，甚至由一百加六千四百六十七，所須時間差不多一樣的話，你不禁會有點訝異。事實上，以上的數學題有方程式可幫助你計到答案。有了方程式，這數學題便變得極度簡單，運算速度減少，效率增加。這方程式便成了「簡單化」的工具，只是你必須找出這方程式。
　　迪邦諾（de Bono）在他的《簡單》（Simplicity）一書，便引用了以上的簡單例子，點出能把複雜事情簡單化的好處，並把「簡單化」工具的重要性指出來。我們便應把不少精力，放在把工作的工序、生活的安排等等「簡單化」起來，這樣，不僅能有更多的時間、精力照顧家人，提升生活質素，更可令你活得精彩。
　　他在書中提到要達致「簡單」的十條規則：
　　一、你必須能高度評價「簡單」的好處：必須明白「簡單」帶來的真正好處，需要有勇氣作出改變，作出部分犧牲；
　　二、你必須決心追求簡單：作出主動、投資時間、精力甚至金錢令事情簡單；
　　三、你必須把事情了解透徹：否則，你不能重點考慮何處「複雜」，那個程序和情況可以避免，可以改善；
　　四、你必須設計其他方法或可能性：重點在「設計」，這需要創意和橫向思考，若一切變得太有步驟、太講究邏輯，找到改善方法的可能性不太大；
　　五、你必須挑戰現狀和放棄某些現存的元素：當現有的東西和程序變得太複雜，便可能要作出放棄；
　　六、你要有心理準備要重新開始：假設任何事情和營運由零開始，然後再找最佳的方法，可能得到最理想的效果；
　　七、你必須利用概念：有概念才有方向，有方向才有目標、程序和仔細的考慮。
　　八、你必須把事情「打散」成細小的單位：小的組織，一定比大的簡單、方便和有效，記住Small is beautiful。
　　九、你必須放棄某些其他價值：「簡單」得來不易，例如：一部擁有全部功能的遙控器，可能太大且更難用。
　　十、你必須明白是為誰「簡單」：你的顧客、你的公司、還是你自己？方便顧客可能會令公司複雜起來，相反亦然。

兩個管理寓言 5 July 2004

　　在內地逛書局，被這本書的書名深深吸引：《影響世界的100個管理寓言》。書中的寓言，取自《伊索寓言》、《拉封丹寓言》，還有內地的一些著作如顏如玉著的《一千黃金》、張遙編著的《智慧窗》、藍黛編著的《智慧門》等。收集了這些寓言，出版社的編輯把它們引用到管理和市場營銷上，作出歸納和總結。當中有不少，實在發人深省。
　　比如說，龜兔競跑肯定是連小孩子也耳熟能詳的寓言，原意指兔子恃跑得快，竟然在比賽途中偷懶睡了，結果烏龜雖然走得慢，卻努力不懈，終於奪得冠軍。貪睡的兔子後悔不已，寓意人們不可恃能力比別人強便懶惰，亦有將勤補拙的意義。
　　書中的故事，卻是兔子再一次挑戰烏龜，今天兔子決定不再躲懶，一起步便發狂奔跑，烏龜心想今次一定輸了，怎料去到終點，卻看不到兔子的蹤影。過了一會，忽然看見兔子喘氣的也跑到了終點，然後牠說：「我跑了相反的方向，跑了很久，才知離終點愈來愈遠。」結果，當然是兔子再次敗陣了。
　　書中的管理啟示是：「縱然有能力，但連方向也認不清，最後始終都不能有效率地達到目標。」
　　另一個故事：兩個和尚走到河邊要過河，水並不太深，決定涉水而過。一位美婦也走到河邊，有急事要過河，卻怕被水沖走。和尚甲見此情景，毫不猶豫便背起婦人，涉水過河，把她安全送到對岸。和尚乙跟在後面也順利地過了河。
　　兩個和尚於是繼續趕路。走了幾里路，和尚乙終於忍不住對和尚甲說：「師兄，我們和尚絕不能近女色的，剛才你為何犯戒背那婦人過河呢？」
　　和尚甲淡淡地說：「我一過河便把她放下來了，怎麼走了好幾里路，你還是未能把她放下呢？」
　　這個故事的管理啟示是：做人做事不要輕易地就被一個成規束縛住。在現代，墨守成規就意味被市場遺棄。

改善人際互動關係 2 July 2004

　　記得當年跟筆者一起共事的一位戰友，曾經說過一句話：「一個人將來賺到多少，最重要的不是讀過幾多年書，而是識得幾多人。」要識得人多，又跟個人的人際關係能力有莫大關係。要有跟你能共同承擔的戰友或夥伴，必須能正面建立關係，互相信靠。以此邏輯，一個人擁有愈多可信任而關係良好的朋友、同事和商業夥伴，便已奠下了賺大錢的基本條件了。
　　今天推介的一本書《鯨魚哲學》（Whale done），正是藉由訓練殺人鯨在海洋世界的表演，通過訓練員和殺人鯨之間的「建立關係」、「強調正面肯定」和「轉移負面行為方向」三種技巧，來營造正面、積極的環境和人際關係，從而增進生產力，提升士氣。
　　本書的作者除了大名鼎鼎的肯．布蘭查特（Ken Blanchard），（他的著作包括了《一分鐘經理》和《是誰搬走了我的乳酪？》）之外，還有查德．拉辛納克（Thad Lacinak）、卓克．湯金斯（Chuck Tompkins）和占．波拉特（Jim Ballard）。後三人均為資深動物訓練員。
　　所謂「建立關係」，其實是人與人之間通過談天、眼神、諒解、讚賞、坦誠甚至身體語言等互動所產生的。筆者曾經在某出版公司工作，但上司們都並非善於表達的人，溝通一般都靠電子郵件，很少會開會、討論，筆者從不知上司們所抱的態度，是喜是憂，讚賞或責罵都欠奉。於是，關係從來都沒有好好地建立起來。有時，甚至是一個電話都可傳遞的訊息，也要通過電郵，實在是荒謬不已。亦因此，筆者反對非必要的濫用電郵。
　　至於「正面肯定」，這實在是一個好的題目。每一個人都喜歡被讚賞和認同，討厭懲罰和責罵。就像管理銷售隊伍一樣，做得好的可以賺得多點，銷售人員自然會加一把勁；相反，懲罰性的制度，如遲到扣錢，或是無理責罵，肯定會破壞互信的關係。
　　最後，有關「轉移負面行為方向」。殺人鯨做得不夠好，訓練員從不懲罰，只是讓牠們繼續練習，殺人鯨必然感激。人類也一樣，做錯了的事便讓它過去，放在心只會留下疤痕，對建立良好關係毫無幫助。

把工作間變成樂園 1 July 2004

　　上文談到《魚》一書中，「寓工作於娛樂，是建立團隊的一個重要元素。」
　　書中主角瑪利珍為了讓同事能體現「寓工作於娛樂」的好處，特別抽調了數名同事，組成了一個部門的「娛樂組」，負責為部門搞氣氛，務求令工作間變成樂園，人人喜歡回到工作崗位，因為工作崗位便是他們的遊戲座位。
　　這個「娛樂組」列出了「寓工作於娛樂」的五個好處：
　　一、開心的人對其他人特別好；
　　二、開心能啟發創意；
　　三、開心令時間過得特別快；
　　四、開心的工作令你身心健康；
　　五、工作變成一種報酬，而並非是得到報酬的工具。
　　然後，他們又提出了九個方案，令工作間變成樂園：
　　一、在門口豎立一個大的牌子，上面寫：「這是一個遊樂場，小心大細路！」
　　二、舉辦「每月一笑話」比賽；
　　三、為工作間添上更多色彩，令工作環境充滿生氣和趣味；
　　四、放置更多植物和添置一個魚缸；
　　五、舉辦特別活動：如午飯時間的小丑表演；
　　六、加添一些小燈：當工作沉悶或有新的好主意時，把它們亮，讓別人知道；
　　七、有創意地提出指示；
　　八、指定一個位置叫「沙池」，專門在那作「腦海大風暴」（Brainstorming），刺激創意；
　　九、組織一個「玩樂小組」，不斷發掘新的玩樂創意；
　　環顧港澳，大部分的老闆都不會容許把辦公室變成遊樂場。因為他們認為，辦公室是嚴肅的工作地點，是工作間而非樂園，卻不了解愈是嚴肅的環境，愈難令同事投入，愈令同事想盡快離開。
　　筆者的工作生涯中卻經歷過一次工作間是樂園的快樂時代。當年，有同事把攝影道具隨處放，把洗手間變成色彩繽紛的發洩地，更在走廊地上繪上一個狀似死屍的人形……每天上班都充滿樂趣。

閱讀可以致富 6 July 2004

　　筆者最近看了一本小書，由貝克．希捷斯（Burke Hedges）寫的《閱讀可以致富》（Read & Grow Rich）。
　　這本小書在亞馬遜網頁的讀者評價算是不錯，其中一個原因是因為不少並非含銀匙出生的人，正是因為勤於閱讀，改變了對生命的路向的選擇，亦因為閱讀，每天積累了寶貴的知識，這些知識正是人生的寶庫，從而導致他們致富。本書的作者希捷斯，本來只是一個建船的工人，正是因為一個偶然的機會，閱讀了由奧．曼預奴（Og Mandino）寫的名著《世界上最偉大的推銷員》（The Greatest Salesman in the World），毅然轉行，受聘為手提電話推銷員，一年後，更擁有了自己的手提電話銷售店，因而踏上富翁之路。
　　在亞馬遜書評中，亦有讀者對此書感到極度失望，認為這是一本十分空泛的書：閱讀比看電視好，可以增加知識等都毫無新意，不過確是有它的積極意義。
　　筆者是一個極度愛書，極度喜歡閱讀的人，今天雖仍是未發達，卻也感到閱讀的威力。小時候喜歡閱讀，全因書本帶來了另一個可以遨遊馳騁的世界，讓腦袋得以鬆弛，甚至是一種娛樂。長大了，漸漸吸收書中帶來的學問和創意，讓筆者可以參考和借鏡，甚至改變思維。
　　對筆者影響最深的幾本書，包括：
　　1. 《橫向思考》（Lateral Thinking），現代哲學大師愛德華．迪邦諾（Edward de Bono）的經典之作。這本書重新界定了邏輯學。無邏輯的思考就是「橫向思考」是最具創意的思想，是能達到目的的捷徑。
　　2. 《思想可以致富》是「致富」類書籍的經典，由安德魯．卡內基（Andrew Carnegie）的入室弟子拿破崙．希爾（Napoleon Hill）所著，這本書是筆者接觸到人可以改變思考方式而導向致富之路的書。
　　3. 首本國際管理集團（IMG）的創辦人馬克．麥科馬克（Mark Mc Cormak）的《甚麼是哈佛商學院沒教曉你的》（What They Don't Teach You in Harvard Business School），完全是商場智慧、實踐經驗，充滿有趣的例子，不可多得。

生意定位起關鍵作用 April 2004

前文曾提及國際管理集團（IMG）創辦人麥科馬克（M. McCormack）的著作，其中有一點藉得討論。　　他說起多年前和勞力士的主席漢力加（A. Heiniger）的一次晚宴。當時漢力加的一位朋友趨前與他寒暄數句。問他：「最近手表業狀況怎樣？」漢力加回答說：「不知道。」他的朋友立刻笑起來。試問全世界最著名的手表品牌公司的主席，怎可能會作出這個回答呢？　　漢力加跟十分認真地說：「勞力士並非是手表生意，而是『奢華』的生意。我們賣的是『奢華』。」　　對！喜歡勞力士這個品牌的人，大都享受奢華，追求奢華。能配戴勞力士表，是大部分人的夢想。勞力士帶出的品牌訊息，就是一個「奢華」的夢想！　　所以，勞力士表的廣告策劃人員，不會貪求價廉的版位，反而重媒介的形象，與及媒介的目標市場，能否負擔得起這種昂貴的「奢華」。事實上，不少報章雜誌，也以得到勞力士的廣告為目標，因為有了勞力士的廣告，其他名表的廣告也差不多垂手可得了。　　曾看過另一本書，書中提到，麥當勞連銷快餐店，原來也並非只重於快餐食品上，反而是看重選擇最佳的店址，以保証充裕的人流。有了人流，麥當勞不愁沒有生意。所以，麥當勞的高層說過，他們幹的是「地產」生意！　　不少汽車品牌，也並非以舒適、好馬力、速度感作賣點，反而重傳遞擁有或駕駛這些品牌汽車的人的形象。比如說，勞斯萊斯的車主代表「有錢人」，越野路華的車主有「冒險精神」等等。　　聯邦快遞的廣告訊息，帶出的是「安心」（Peace of mind），代表該公司「可靠」的信譽。　　記得香港一位成功的傳媒大亨，曾對下屬這樣說過：「我們並非在辦雜誌生意，我們辦的是『資訊』生意。」而他辦的刊物，也素以資料充足，方便讀者見稱，而並非以言論中肯客觀得到讚賞。不過，他辦的刊物都非常成功。可見產品或生意的定位，對企業的成敗起一個關鍵性的作用，而往往也是不少做生意未能成功的商人所忽視的。

真心難買 April 2004

之前談過IMG創始人麥科馬克的招聘原則，怎樣愛惜人才和在公司內部晉昇的一些方法。在《麥科馬克談管理》一書中，他舉了另一位例子，說明「真心難買」的道理。

他曾經出任某私人工程公司的總裁招聘委員會的一份子。當時，他們要列出一系列的甄選標準，包學歷、言談舉止、業務關係、組織能力、財務知識、公眾形象與及在業界的地位。

經過數月的努力，最終有四個較適合的人選。其中三人並不完全符合條件，但有一個人選卻近乎完美，適合所有的要求。於是，這人被取錄了。不過，這人在不到一年的時間已離職，爭取到另一間更大的公司成為總裁。明顯地，他以進入第一個公司作為他的「踏腳石」，藉此晉身某階層。

因此，總裁招聘要員會不得不再組織起來，也同樣地列出了四個最佳候選人，其中一人更是上次的落選者。不過，依據上次的甄選標準，他還是名單上最不可能被取錄的一位：他看起來有點散亂，幾乎沒有甚麼業務經驗，在這一行也欠缺了專業形象。不過，他的父親曾擔任過這家公司的律師，也曾長期是董事局成員；他自己在學生時代也在這打過「暑期工」。可見，他是真心真意希望在這間公司工作，也關心這間公司的一切發展。

經過激烈的辯論後，這位第二次成為「候選人」的人選被取錄了。事實亦證明，他是該公司歷來最成功的總裁。他有工程師的背景，了解公司各部門員工的想法，因而甚得下屬愛戴，連帶也反映在公司的收益上。

這件事反映了當初的甄選標準、做了一個錯誤的排列。聰明、經驗、學歷、儀表、責任感等，均及不上「真心」。能招聘到一個「真心」的人，絕對比其他多個條件加起來更重要。而這個條件，亦是各大公司經常忽略的要素。

麥科馬克以此為總結：「你可以買到一個人的能力，卻不一定能買到他的心！」

銷售「解決方案」才是上策 April 2004

「銷售」(selling)在場營運活動中的重要性，相信無人會懷疑。但盲目的銷售，縱使給你有一次成功，但若不能為客戶帶來期望中的成效，或是正面的成本效益，帶來的可能是連客戶都流失了。

今天，市場上的雜誌報章，多如恒河沙數。走過報攤，五花八門不同種類形式的刊物使人花多眼亂。這些刊物的廣告營業員，都游說客戶他們代表的刊物如何銷量高，讀者對象如何適合客戶的產品服務，內容質素如何優良等。他們所售賣的，是廣告位置(版位)。經常發生的，是當刊物臨到截稿時間，但廣告版位還未被完全賣去時，這些營業員為了「填窿」，便低價地向客戶傾銷。明顯地，這些最後關頭才「落稿」的客戶，並不完全相信該刊物真正能為他們帶來理想的成本效益，有些更只抱著「反正是低價，便姑且一試」的心態。到最後，結果不但令刊物的邊際利潤減少，更可能會流失了客戶。

其實，最理想的銷售，莫過於銷售「解決方案」(solutions)。

記得多年前，有一位《飲食男女》的營業員，登門拜訪旺角某酒店經營自助餐食肆的負責人。言談間，該負責人頻說生意難做，暗示沒有落廣告在該雜誌的預算。聰明的營業員腦筋靈活，立刻提出了一個方案。他對該食肆的負責人提議，不如把自助餐減價，並獨家在《飲食男女》刊登免費廣告；只要是該刊的讀者，便可憑廣告上的優惠劵，以八折享用自助餐。條件是，該刊會抽取每個自助餐百分之十的收益。食肆負責人見不費分毫便有宣傳機會，而且以此條件，仍有不錯的利潤，便即管一試。結果，數天後，該食肆負責人歡天喜地來電，說生意好到難以致信，還要擴充食堂，增聘人手。不論該刊還是該食肆，均賺取到可觀的收益。可見，一個有效的「解決方案」，能贏取客戶。

當然，並非每一本刊物，都有能力或是必須以此例作為典範。因為不少高質的刊物，本身已是一個不錯的「解決方案」。如何能把這個「解決方案」有效而清晰地告訴客戶，才是成功爭取到客戶信任的關鍵。

立刻回覆電話電郵 April 2004

成功的行政人員有一個共通的特點，就是能夠堅守信諾，而且他們都是從小事做起。

筆者的一位舊老闆，約了開會時間從不遲到，就是因事要把會議延遲，也必預先通知。絕不會浪費下屬的時間。他說好了甚麼時候會給你打電話，到時也必然會致電給你。這樣的老闆，不但是一個好榜樣，亦可提高公司的運作效率。

另一位傳媒老闆，亦有一個令人驚訝的好習慣，就是你發電郵給他，他會每一封都閱讀，而且一定會在很短的時間內回覆。你絕想不到這個老闆，身份地位與你雖然懸殊，但從不輕視任何一位朋友、下屬，甚至是讀者的電郵，有這樣的誠意，難怪他能如此成功。

筆者於是向他們效法，務求能於短時間內回覆所有電郵和所有電話。可是，筆者的不少商業上的「拍檔」，卻沒有這樣的「好習慣」。

比如說，為了工作需要，筆者經常要給廣告公司的媒介部策劃人員或購買人員發電郵，或查詢一下他們負責的客戶未來的宣傳計劃。可是，這些電郵，不少卻如泥牛入海般，不知所蹤，連簡單的回覆也欠奉。試問，這是專業的操守嗎？這是有誠意的合作關係嗎？

當然，不少客戶，尤其是較高級的決策人員，從來也不會吝嗇一些簡單的回覆。其中較令筆者印象深刻的，包括負責數碼港住宅營銷工作的顏金施小姐。她的回郵不但有誠意，而且絕不敷衍。又比如Maxus廣告公司的行政總裁林少玲小姐，不但回電郵迅速，而且一定會把事情交代清楚。

筆者第一份工的老闆﹝恩師﹞，即現時負責九龍倉中國地產業務的梁錦祥先生，曾經有這樣的教導：「你要視每一位跟你通訊的人為顧客，並以他們為服務對象。這樣，你不但會贏得朋友，而且會贏得聲譽，最終得益的必然是自己。」

恩師就是那些每天一定會把IN TRAY清理後才下班的人，他絕不會把工作延誤，影響公司的效率。這種好習慣，絕對值得學習！

留意工作樂趣 April 2004

IMG是一間富冒險精神的體育管理及營銷企業。老闆麥科馬克認為要員工在這種充滿挑戰性的環境工作，克服重重不可遇見的困難，必須要能為他們不停製造工作樂趣。

他認為，給予豐厚的金錢報酬，絕對不是網羅一流人才的唯一辦法。有時，以重金禮聘要員加盟，可能是最差的手段，因為，你要的並非僱傭兵，而是能不斷創新、嘗試、克服困難、迎接挑戰的一流人才。

而要留下這些人才，你必能要為他們製造金錢以外的工作樂趣。

假如你問一個一流人才為甚麼要離開原本不錯的工作，他們通常會回答：「我覺得原先的工作已經沒那麼有趣了！」原來，一流人才希望得到的，是那些他們打從心底願意不收費去做的工作。

記得從前，美國招募軍人時，曾有這樣的廣告標語：「這不是一份工作，而是一場冒險。」難道軍人的生命可有金錢衡量嗎？他們之所以當兵，無非是為了能在生命中增加一些冒險性，與及「上戰場」的滿足感和榮譽感。

當然，每一個人對於「工作樂趣」都有自己的定義：

對經驗豐富的經理級人員來說，市場環境、競爭環境的轉變、新產品的開發、新市場的挑戰，均是他們工作樂趣所在。

對工程師來說，工作的樂趣可能是有機會接觸和試試最先進的科技。

對電腦玩家來說，能夠和與他聰明才智相當的人共事，可能就是工作上的最大樂趣。

對有權有勢的富豪來說，工作的樂趣在於獲取更多的權力。這就說明了為甚麼許多商場上的成功人士，甘願領取微薄甚至沒有報酬，也希望能在政治舞台上擔任重要角色。因為權力的慾望已超越了金錢的層次，更可能帶來在歷史上留名的機會！


工作樂趣是任何僱主都應該製造和留意的。一個充滿樂趣的工作環境，肯定能製造更多新意、更多活力，也是維繫員工士氣的基礎。

以客為本是最強武器 April 2004

筆者唸大學時，主修的是市場學。四年的學習已把「以客為本」這個營銷的概念植根於腦海中。但唸書畢竟還是流於紙上談兵，到真正在社會工作，才能把這道理深深體會。

幾十年前，香港物資短缺，大部分的生產商只要有貨品出售，就算不理會這是否真正的顧客需要，也不用太擔心市場能否吸納。不過，隨著市民富裕起來，逐漸講究方便、時髦和形象後，產品的競爭也愈來愈激烈，顧客的口味便成為競爭者最需要關心的。

九十年代初，筆者加盟了當時剛創刊的「壹週刊」。老闆黎智英便是一個真正能貫徹「以客為本」這個概念的人。每星期，他都會著下屬組織讀者會，除了要讀者對旗下刊物作出批評外，還要求讀者提出建議，編輯部的大員對這群讀者奉若神明，他們的意見甚至可作為他們的表現指標。這樣，每星期不斷的聽和接受讀者意見，該刊物以最快的速度改善，並迅速成為市場上的「龍頭」。

這個「以客為本」的概念，當然也延伸至集團內，包括《蘋果日報》等其他刊物。而這些刊物，均以銷量高見稱。但真正值得深思的是，老闆在編輯取向上的影響力，相對地其實比不上讀者，即是顧客。

環顧各大公司，能真正做到「以客為本」的，均是一些服務性行業，比如佐丹奴服裝連銷店、恒生銀行、康泰旅遊等等，你踏進這些公司的分店，迎面而來都是可掬的笑容和親切的服務態度。

今天，不少公司均強調以顧客為中心的營銷概念，甚至是特別聘請顧問，在管理層中舉辦培訓，務求「改造」這些行政人員的思想。其中，蘇黎世保險集團的新文化：Customer-centric，正在其前線員工的表現中逐漸讓顧客體會到。

今天，你不把你的產品或服務的最終使用者、生意夥伴、同事甚至是下屬視為顧客，肯定已削弱了公司的競爭力。一定要真正以服務的心態待客，公司的業績才能提高，公司的形象也必定提昇。

成功銷售小貼士 April 2004

很多同事問筆者，「為甚麼你每次拜訪客戶，回來公司總是忙著做計劃書或合約，然後客戶又那麼快便簽約呢？究竟有甚麼秘訣？」

其實，筆者拜訪客戶之前，必花一段時間了解客戶的公司背景，業務性質，未來發展市場需要和計劃中的推廣方案。這些資料，其實可以容易地在互聯網、報章雜誌，甚至朋友或同行中得到。有了這些資料，最少可以跟客戶有「相同話題」，而且令對方感到你有備而來。

其次，筆者往往在初見客戶時，用心聆聽客戶的說話；在他們的說話中，可以猜想到誰才是真正的決策者，預算的概略等等。到最後，筆者一定會提出一些「解決方案」，比如會在二十四小時內呈上包括了策略、平台、時期、預算在內的方案。目的是，要客戶立時作出反映，也令他們感到你的「存在」！

這些計劃書必須簡短精煉而「到肉」，當呈上計劃書後，亦必須立刻跟進，最好能再約下次見面時間和地點。

邀約客戶吃飯其實是一個高招。首先，幾乎沒有客戶不喜歡被請客。其次，也可一併邀約真正的決策者一起出席，藉此可拉近關係，更可把你的方案直接地與決策者面陳。而最大的優點，就是可把客戶請離他們的「主場」。

跟足球比賽一樣，「作客」的永遠比「主場」的輸蝕。佔「主場」之利的客戶不但容易受到辦公室的諸多騷擾：比如電話、電郵、同事；還表現得比較自然。「作客」的肯定難免在談判過程中處於下風。

但當雙方均處於「中立場地」時，談判便立刻變得均等。對銷售的人來說來少了很多包袱。事實，很多大生意也並非在辦公室中談妥，而是在打哥爾夫球、進膳、甚至是在娛樂場所中完成交易，正是這原因。

不過，記緊最後生意談不妥也並非重要，因為有時只是供求失衡的問題。但若能不斷為客戶表達關心，提供解決方案，甚至建立商業上的友誼，其實你已經得到這個客戶了。