品牌與顧客的愛 28 July 2005

跟一位同事做了一個實驗。問她會到哪選購傢俬，她說：「IKEA，我喜歡它的舒適環境。」問她喜歡到哪喝咖啡，她說：「Starbucks，因為很舒服很休閒。」問她喜歡哪一種MP3機，她說：「iPod，很有型。」　　跟再問她還喜歡甚麼品牌，她如數家珍地說：「Sony的影音產品、國泰的航班、LV的手袋、Birkenstock的鞋子……」問她原因，她說：「我就是喜歡。」　　原來，對品牌而言，最大的目標就是製造一個效果─讓顧客感性地愛上它。　　

再問另一位喜歡閱讀的同事，喜歡到哪一家書店，他毫不猶豫地說：「我去慣Page One。」那麼，網上書店呢？他說：「Amazon啦！」我問他為甚麼不是Barnes & Noble。他回答說：「去慣Amazon，不用冒險試其他服務。」啊！原來，對品牌而言，它的另一大目標，就是要顧客習慣用它。說穿了，還是要顧客增加用其他品牌的風險和不可預知的其他成本。　　

品牌要製造的是「愛」。

品牌要愛顧客，顧客才會愛上品牌。若顧客發覺品牌沒有在產品、服務或建立形象等方面都「愛」上一個顧客，這顧客不難移情別戀，轉用其他品牌的產品或服務。　　

「愛」是極度感性的，甚至可說是毫不理性的。因此，有人會為愛做出一些不合邏輯的事情。對產品而言，愛顧客或被顧客愛上的品牌，自然亦相對地昂貴。而顧客亦不會因為產品昂貴而把它捨棄，這是另類的「愛的代價」。　　

對品牌而言，要製造大量的愛，亦必須大量地付出，譬如建立形象、電視報紙雜誌的廣告、公關活動、直銷項目等的投入，是絕不能少的。但是這些活動的背後，亦必須能旗幟鮮明地告訴受眾，「品牌愛顧客」這個訊息。如果能讓顧客真心去愛，則所換來的回報，將會遠超於所付出的代價。　　

昨天，筆者剛在香港某連鎖法式咖啡店吃早餐，感覺到店員一臉不耐煩、毫無笑容、食物出得慢、座位太擠逼等等，我相信這咖啡店絕不愛顧客，我又何苦再去愛它，再去光顧這咖啡店，忍受它對我的「不禮」對待呢？

要成為成功企業的誤解 21 July 2005

上文筆者提及由占‧哥連斯（Jim Collins）和謝利‧普拉斯（Jerry Porres）合著的現代商管經典《基業長青》（Built to Last）一書。十八間被譽為高瞻遠矚的企業（visionary company），往往是造鐘者（clock builder）而非報時者（time teller）。前者追求永續發展的組織和自強不息；後者只依靠偉大的領袖或創新的產品。　　

《基業長青》還揭示了十二個破滅的神話！令很多創業者、企管人甚至是學者都「跌破眼鏡」！這些謬誤是不少人都會犯上並誤以為真的：　　

（一）要開創一間公司必須有一個偉大的意念：從「意念」去開展一間公司其實反而是一個錯的意念，因為「意念」是毫無保證的。高瞻遠矚的公司不跟對手跑短途賽，而是要贏「馬拉松」！

（二）成功的企業需要有偉大、有魅力而且是高瞻遠矚的領袖：依靠一個成功領袖的公司，只會成為「報時者」而非「造鐘者」。相反，成功的領袖可能還會對企業作出長遠的壞影響。　　

（三）成功企業的首要任務是追求最大利潤：研究發現，成功的企業並非追求單一目標，但追求核心價值遠比只追求利潤或股東財富重要。　　
（四）高瞻遠矚的企業共同擁有一系列相同的核心價值：事實上，「擁有」核心價值遠比核心價值是甚麼重要。沒有成功的企業是擁有完全一樣的核心價值的。　　
（五）改變是唯一的常數：成功企業不會輕易改變其核心價值的。　　
（六）藍籌公司都是謹慎的：成功企業事實多是進取和敢於冒險的。　　
（七）成功企業均是好僱主。　　
（八）成功企業均透過出色及複雜的策略性規劃才會付諸行動的。　　
（九）成功企業會從外招聘CEO來改變公司的根基。　　
（十）最成功的企業專注於打敗競爭對手。　　
（十一）成功的企業會為了追求一個目標犧牲其他成果。　　
（十二）成功的企業最緊要先有「願景」。　　

以上十二大神話均已被這十八間高瞻遠矚的企業打破了！　　（基業長青系列之二）

如何能基業長青？ 14 July 2005

上文提及通用電子榮休主席積．韋爾奇（Jack Welch）的新書《贏》（Winning），是該名「現代企業之父」四十年商場實戰的成功結晶。但論到談企業典範的書籍，則占．哥連斯（Jim Collins）和謝利．普拉斯（Jerry Porres）合著，於一九九四年出版的《基業長青》（Built to Last），卻更是差不多每一名企業管理人和學者皆必讀的著作。兩位作者花了六年的時間，在研究卓越的企業，如何能成為永續經營、高瞻遠矚的典範。　　

如果要簡單地歸納這本書的結論，就是：只依靠削減成本、組織重整或追求利潤，是無法造就偉大的企業的。能成為歷久不衰的百年基業，往往必須固守核心價值。　　

作者研究了十八家真正傑出，且是產業中最頂尖而又有超過七十年歷史的企業，它們包括了：3M、美國運通（American Express）、波音飛機（Boeing）、花旗集團（Citicorp）、福特汽車（Ford）、通用電子（General Electric）、HP、IBM、強生（Johnson & Johnson）、馬利特（Marriot）、馬克藥廠（Merck）、摩托羅拉（Motorola）、羅特斯棠（Nordstrom）、菲臘莫利斯（Philip Morris）、寶潔（Proctor & Gamble）、新力（Sony）、沃爾瑪（Wal-Mart）及和路迪士尼（Walt Disney）。　這十八家公司，均被稱為高瞻遠矚的企業（Visionary Company）。

它們的共同特色是：　　

1、致力於造鐘（Clock Building）而不是報時（Time Telling）。造鐘的企業會建立永續發展的組織，追求自強不息；報時的企業則只依賴偉大的領導人、偉大的構想或創新的產品去壯大。
2、能兼容並蓄，兼顧目的和利潤、延續性和改革、自由和社會責任。　　
3、有清楚的核心價值觀和目標，並以之為決策的依歸。　　

事實上，從兩位作者的研究中，我們發現了不少謬誤，甚至是與一般學術研究矛盾的地方。　　比如說，有魅力的領袖的偉大構想，往往與建立高瞻遠矚企業的可能成反比！早期的成功創業也與將來能成為卓越企業的關係成為反比！下次我們會多談這些學術成果與實戰經驗間的不同之處。（基業長青系列之一）

韋爾奇如何「贏」？ 7July 2005

榮休的通用電子（General Electric）主席兼行政總裁積．韋爾奇（Jack Welch），終於在今年出版了足以讓他名留青史，總結他四十年職業生涯成敗的一本著作《贏》（Winning）。這本書的封面有一句轉述了「股神」畢菲特（Warren Buffett）的評語：「再不需要其他管理書籍了！」雖然有點誇大，但足以令人有殷切的期望。　　

有人認為，《贏》足以在書架上與占．科連斯的兩本名著《從優秀到卓越》（Good to Great）及《基業長青》（Built to Last）並列。但後兩者是研究成果，《贏》則是實踐結論，而積．韋爾奇的成功經驗，絕對值得後輩同儕借鏡的。　　

《贏》除了講述韋爾奇如何把企業願景、核心價值、領導能力等概念從虛變實外，也提到他的一些與大部分教科書和企業管理人完全相反的看法。　　

比如說，他認為制訂競爭戰略，應該「忘記歷史數字和市場數據，忘記方案規劃、冗長的調研過程及厚厚的報告。它們既費時又昂貴」！　　

提到制訂財務預算，他認為「做預算是最沒有效的管理，既浪費精力和時間，更可能犧牲了夢想。它埋沒機會並窒礙增長，是最欠缺生產力的企業行為」。明顯地，是對所謂管理人，尤其是財務管理人最大的揶揄和當頭棒喝。　　

很多人都知道，韋爾奇花了十年時間去找尋自己的接班人，但對於領袖的條件，他認為只有三個：誠信（Integrity）、學養（Intelligence）和成熟（Maturity）。選擇領袖，則必須具備八大「才能」。筆者個人認為，能真正有資格成為韋爾奇心中的領袖人選的，確實少之又少。這八大「才能」是：　　

一、無情地提升公司整體員工的質素：把握每個機會去評估、教導及建立他們的自信。　　
二、肯定員工知道和活在企業願景中。　　
三、不斷在企業中注入積極的活力和樂觀。　　
四、公正、透明、有信譽地去建立信任。　　
五、有勇氣做一些不受歡迎的決定。　　
六、以行動去解答員工的難題。　　
七、樹立能冒險的榜樣。　　
八、經常慶祝成功，恭賀員工能完成任務。